Пути совершенствования планирования финансовой деятельности предприятия

Результатом бюджетирования является возможность:

• планирования управленческих решений относительно использования ресурсов предприятия;
• осуществления оценки финансового состояния отдельных видов деятельности и организации в целом;
• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов подразделений интересам компании в целом;
• выявления потребностей в ресурсах и повышения эффективности их использования;
• оптимизации затрат и прибыли;
• координации (согласованности) деятельности различных подразделений предприятия.

Система бюджетирования осуществляется отдельно от бухгалтерского и налогового учета. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках текущего планирования, поэтому бюджетирование должно быть обосновано стратегическими планами.

Спецификой процесса бюджетирования на предприятии является то, что  бюджетирование можно использовать применительно к структурным  подразделениям, отдельным видам деятельности и в целом к организации. В процессе бюджетирования построение (составление), исполнение и контроль бюджета предприятия осуществляется на основе бюджетов отдельных его подразделений.

Бюджет – оперативный план, определяющий соотношение финансовых, денежных и материальных потоков применительно к конкретному виду деятельности или подразделению за определенный период времени и позволяющий дать оценку будущим результатам.

Другими словами, бюджет – это количественное выражение централизованно устанавливаемых плановых показателей на определенный период:

• по использованию  материальных, финансовых, кредитных и денежных ресурсов;
• привлечению источников финансирования хозяйственной деятельности;
• доходам и расходам;
• движению денежных средств;
• инвестициям (капитальным вложениям) и т.д.

Бюджетирование предполагает  составление системы бюджетов, то есть их взаимосвязанную целостность, которая достигается посредством следующих принципов:

• взаимная непротиворечивость (согласованность) бюджетов;
• подчинение определенной цели и стратегии (стратегическому плану);
• иерархическая соподчиненность.

Бюджеты разрабатываются всегда на определенный период времени, который  называется бюджетным периодом. Длительность бюджетного периода определяется длительностью (горизонтом) текущего планирования на предприятии. Как правило, горизонт планирования связан с горизонтом прогнозирования и зависит от уровня нестабильности внешней среды предприятия. Чем больше нестабильность внешней среды, тем меньше горизонт планирования.

Бюджетный процесс – совокупность циклических процессов формирования, утверждения и контроля бюджетов.  Бюджетный процесс должен быть разработан в соответствии со стратегией, спецификой окружения, организационной структурой и системой документооборота и регламентирован внутренней инструкцией или положением, утвержденными руководителем предприятия.

Система бюджетирования – это совокупность элементов, использование которых позволяет реализовать процесс бюджетирования (бюджетный процесс).

Можно выделить следующие элементы системы бюджетирования:

• технология, то есть совокупность методик формирования бюджетов;
• структура бюджетов, то есть виды, форматы бюджетов;
• порядок консолидации и соподчинения бюджетов различных уровней управления и функционального назначения;
• система целевых показателей и нормативов, например номенклатура производимой продукции, виды доходов и расходов, элементы и статьи затрат, перечень обязательств и виды собственного капитала, направление инвестирования, основные и вспомогательные производства, типы клиентов, категории персонала и т.д.;
• центры ответственности за состояние и исполнение бюджетов;
• финансовая структура управления, которая позволяет реализовать финансовое планирование на предприятии, и т.д.

Организация бюджетирования – процесс построения определенной управленческой структуры (финансовой структуры) предприятия, которая могла бы реализовать финансовое планирование в организации. Организация бюджетирования предполагает  наличие:

1. квалифицированного персонала;
2. системы полномочий и ответственности;
3. регламент взаимоотношений руководителей различного уровня и подразделений;
4. функций подразделений.

Финансовая структура управления процессом бюджетирования предполагает:

1. определение центров учета – структурных подразделений либо видов деятельности предприятия, являющихся объектами бюджетирования;
2. определение центров ответственности – структурных подразделений, которые несут ответственность за финансовые результаты;
3. формирование бюджетного регламента и механизма бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов);
4. распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования;
5. создание системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т.д.);
6. создание информационной инфраструктуры;
7. создание системы мотивации и др.

С помощью бюджетирования предприятие  может эффективно решать следующие задачи: 
      1. Прогнозировать и моделировать финансово-экономические ситуации с целью оценки необходимых ресурсов компании для реализации стратегических проектов (выход на новые рынки, производство новой продукции и т.д.) и достижения планируемых результатов развития компании. 
     2. Разработать планы работ соизмеримые с возможностью компании, т.е. с привязкой к производственным мощностям и финансированию. 
     3. Выделение ответственных лиц (ЦФО – центров финансовой ответственности) за выполнение плановых показателей. 
     4. Установка целевых показателей для менеджеров среднего и высшего звена и привязка мотивационной программы к выполнению ключевых показателей. 
     5. Осуществлять контроль за финансово-экономической деятельностью предприятия и принятием управленческих решений, как на этапе формирования плана, так и по фактическим данным.

3.2 Основные направления планирования и бюджетирования финансовой деятельности предприятия

Рассмотрим  одно из возможных направлений совершенствования текущего планирования ОАО «Морская волна» – постановку системы бюджетирования.

Следует различать понятия «бюджет» и  «бюджетирование». Бюджет – это  насыщенный количественными показателями документ. Бюджетирование – это  процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. В экономической литературе также существуют различные определения бюджетирования, каждое из которых зависит от того, каково назначение бюджета¹⁷. Бюджетирование – это процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования. Бюджетирование является основой правильной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов)¹⁸.

Для постановки системы бюджетирования на ОАО «Морская волна» и обеспечения ее эффективного функционирования необходимо провести ряд подготовительных работ. Рассмотрим их более подробно.

Проектирование  и утверждение финансовой структуры  ОАО «Морская волна». Данный этап предполагает:

- составление перечня бизнес-процессов  (виды хозяйственной деятельности, основные виды реализуемых изделий, работ и услуг) – анализ правового статуса структурных подразделений; проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений;

- определение типа организационной  структуры управления компании  – дивизиональная или линейно-функциональная;

- распределение бизнес-процессов  по структурным подразделениям, определение структурных подразделений,  не занимающихся бизнесом (без источников дохода);

- распределение доходов, расходов  и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых  затрат;

- выявление структурных подразделений,  способных отвечать за движение  денежных средств;

- составление перечня центров ответственности;

- разработку положения о финансовой  структуре предприятия.

Если  говорить о бюджетировании как об инструментарии, то предполагается, что  на ОАО «Морская волна» развиты все функции, присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ.

Определение технологии бюджетирования ОАО «Морская волна». В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность их составления для центров ответственности и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

При определении технологии бюджетирования на ОАО «Морская волна» может возникнуть проблема, связанная со сложностью отчетности и бюджетных показателей. В действительности показатели должны быть ранжированы в зависимости от подготовленности пользователя, а отчетность – проста для восприятия. Перегруженные цифрами и всевозможными показателями отчеты не воспринимаются пользователями в полном объеме. Как правило, просматриваются только ключевые показатели, и только по необходимости – их детализация. При создании системы бюджетирования следует стремиться к максимально простым отчетам и системе показателей.

Бюджетное планирование затрат предполагает движение по цепочке: запланированный объем производства – нормы расхода на единицу продукции (товара) – затраты. Планирование объемов производства зависит от плана продаж и, как правило, проблем не вызывает. Сложности возникают на этапе применения нормативов, когда компании нередко допускают следующие ошибки:

- нормативы расходов на единицу  продукции не пересматриваются  в течение длительного времени.  Старое оборудование, выработав  свой ресурс, не в состоянии  соответствовать установленным  в момент его выпуска нормам, и показатели бюджета заранее планируются с ошибкой. Пересмотр нормативов – сложный, но необходимый процесс. Нормы расхода и распределения косвенных затрат по видам продукции рекомендуется пересматривать в среднем один раз в год;

- пересмотр нормативов нередко  сводится к субъективному индексированию прошлогодних норм по принципу «лучше заложить резерв, чем потом оправдываться», поэтому необходимо проводить фактические замеры производительности оборудования, составлять фотографии рабочего времени и т.д.

В нормативы, применяемые при бюджетировании, заложен не только технологически обоснованный брак, но и другие сверхнормативные расходы, осуществляемые в компании из месяца в месяц. При использовании подобных нормативов последние попадают в статью «Прямые материальные расходы», хотя в реальности это «Хищения», «Сверхнормативный брак» или другие подобные затраты.

Определение форматов основных бюджетов ОАО «Морская волна». На данном этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов.

К ошибкам при постановке системы  бюджетирования можно отнести сосредоточенность  на неключевых показателях и несущественных суммах. В положении о бюджетировании необходимо выработать методику определения  существенности показателей, поскольку  зачастую при составлении, анализе и мониторинге бюджетов излишнее внимание уделяется тем показателям, которые никак не влияют на реализацию стратегии.

Разработка бюджетного регламента ОАО «Морская волна». В ходе реализации этого этапа определяются бюджетный период, сроки представления бюджетной отчетности центров ответственности, порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов.

Цели  составления бюджетного регламента – обеспечение рационального  использования денежных средств, расходуемых  с расчетных счетов и касс предприятия, осуществление оперативного мониторинга движения денежных средств, обеспечение финансирования деятельности предприятия в необходимых объемах, а также повышение ответственности подразделений за использование финансовых средств и за конечные результаты финансово-хозяйственной и производственной деятельности.

На  данном этапе постановки системы  бюджетирования ошибкой является недостаточная  разработанность непосредственно  самого регламента. Желательно, чтобы  регламент разработки системы бюджетного управления ОАО «Морская волна» включал следующие этапы: