Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в современных условиях

С позиций системно-деятельностного  подхода мотивация трудовой деятельности персонала предприятия   рассматривается в двух аспектах. Речь идет о субъективно-личностном уровне - как внутренняя характеристики человека, отражающая особенности его мотивационной структуры и определяющая процесс формирования, актуализации и реализации мотивов под воздействием внешних и внутренних факторов, и организационно-управленческом уровне  -  как объект  управления.

Опыт управления персоналом, накопленный  ведущими зарубежными фирмами, актуален для современного казахстанского  предприятия  с точки зрения построения модели мотивации. Его использование позволяет определить, какие положения этой деятельности применимы в отечественных  условиях  и способны дать реальный экономический эффект, а какие являются только прерогативой зарубежного менеджмента.

Современный  рынок труда - это  сложная система с возросшим  числом участников, усложнившимися взаимосвязями, отсутствующими  жесткими зависимостями, возросшим спросом на труд информационного типа и в сфере обслуживания;  что не могло не отразиться на мотивации труда исследуемых предприятий;

- наблюдаются растущая  потребность в работниках так  называемых актуальных рыночных  профессий; повышение спроса на высококвалифицированных работников традиционных профессий, способных производить конкурентоспособную продукцию иснижение потребности в неквалифицированных рабочих;

-  выявлена   связь мотивации труда и информационно-коммуникативных процессов в причинно-следственных связях в цепи: «стимул - реакция на стимул - поведение», связующим звеном выступает информация и коммуникация,  ведущее место  в формировании мотивации к труду играют средства массовой информации и массовой коммуникации;

- персонал обследованных  предприятий,  как  правило, мотивируется всего двумя стимулами: индивидуальным продвижением  на предприятии в   самых разных вариантах и  взаимным сравнением  с другими сотрудниками. Это позволяет создать здоровое конкурентное  напряжение, позитивно влияющее на производительность труда и эффективность производства; 

- мотивационные факторы,  влияющие на положительное отношение  персонала  к работе: на первом месте по значимости является «хороший руководитель», затем - «работа, которую можно делать хорошо и преуспевать в этом» и «интересная работа». Самый незначимый мотивационный фактор - престижность работы;

- существующие  системы мотивации не всегда позволяют добиться максимальной индивидуализации мотивационных программ, т.е.  зачастую работник  не понимает,  что требует от него предприятие и в какой  области  ему не хватает компетенций;

- системы мотивации  сложно изменить, они настроены  на стабильность  и развитие, что во время кризиса не является преимуществом, ведь системы должны быть максимально  адаптивными  к возникающим на рынке изменениям; 

- в программу  мотивации  недостаточно  вовлечен  спектр личностных возможностей и ресурсов  персонала, что  не позволяет повысить самооценку и перейти от простого  материального  стимулирования на  стимулы,  которые помогают личности раскрываться на предприятии,   создавая  более прочную связь между работниками  и предприятием;  

- основной причиной, по  которой работники исследованных  предприятий могли бы сменить место работы, является более высокая ставка заработной платы на новом месте; доминирующими факторами смены места работы являются лучшее социальное обеспечение (18,24%), хорошие условия и организация труда (12,3%), более интересная работа по специальности (11,1%), позитивные социально-психологические  отношения в коллективе (10,5%);

- обследованный персонал  пока не обладает достаточной мотивацией, располагающей к инициативе, творческому росту,  низок показатель индекса удовлетворенности разнообразием работы - 0,02 и необходимостью решения новых задач - 0,16, что на наш взгляд, объясняется подчас спецификой труда работников, выполняющих монотонную работу по строго определенному стандарту;

- для вторичной  статистической обработки результатов  исследования использовался метод  ранговой корреляции Спирмена: коэффициенты  корреляции между факторами по коэффициенту Спирмена незначительны, наиболее высокий показатель корреляции всего 0,4. Корреляция удовлетворенности работой и размера заработка  0,415; разнообразия работы 0,275; необходимости решения новых задач 0,305; уровня организации труда 0,428; отношения с непосредственным руководителем 0,460; технической оснащенности 0,371. Это означает, что факторы практически не перекрывают друг друга, и достаточно взаимоисключающие;

- наблюдается  взаимосвязь между удовлетворенностью режимом работы, соответствием работы личным способностям, отношениями с коллегами, возможностью видеть результаты труда, достаточной информацией о том, что происходит на предприятии, участие в решении актуальных проблем предприятия, возможность повышать профессиональный опыт и работа в подчинении авторитетного руководителя.     

Результаты эмпирического  исследования  позволили определить доминирующие и сопутствующие потребности,  рассмотреть влияние различных факторов труда на степень удовлетворенности и эффективности работой, разработать мотивационный профиль работников исследуемых предприятий.

Таким образом, по результатам  исследования трудовой мотивации работников предприятий можно сделать  вывод  о том, что   разные оценки организации труда административно-управленческим и производственным персоналами показывает низкий уровень коммуникационных связей, а также различное восприятие ими общих ценностей, несовпадение их индивидуальных целей с целями предприятия. Заметим, что неудовлетворенность производственного персонала организацией труда может стать сильным демотивирующим фактором, основной причиной его нелояльного отношения к руководству и даже деструктивного поведения работников.

Для совершенствования  управления личностно-ориентированной  и функциональной  подсистемы  системы  мотивации на объектах исследования, необходимо  реализовать  следующие  мероприятия:  

а)  повышение  значимости нематериальных  факторов  мотивации (изменение  норм  и  ценностей  персонала предприятия,  внедрение  статусных  льгот,  изменение  психологического  климата  в коллективах);  

б)  экономически  обоснованное  повышение  уровня оплаты труда и социальной защиты работников, зависящее от результатов работы  конкретного человека;

в) создание сильной  организационной культуры;

г)  ретрансляция желаемой организационной культуры посредством различных методов;

д)  донесение информации  о  системе  мотивации  до  работников при  помощи,  например,  выпуска специального  нормативного  справочника;

е) создание целостного нормативно-методического обеспечения  для всех элементов функциональной подсистемы мотивации персонала.

Важным ресурсом, влияющим на мотивацию, и поведение персонала  предприятия, является корпоративная  культура, цель которой - сформировать правильную мотивацию к трудовой деятельности у каждого работника. Для ее реализации необходимо сформулировать определенные ценностные ориентиры  и установки у каждого работника  и организации в целом путем  формирования общих принципов, закономерностей  и интересов. Чтобы добиться эффективной  мотивации работника  предприятия необходимо вначале провести соответствующие времени изменения и корректировку в самой корпоративной культуре.

В основе классификации видов  мотивации трудовой деятельности должно быть заложено   разнообразие мотивационной структуры человека (таблица 1).

Существование  логической связи мотивации и стимулирования трудовой деятельности делает  необходимым использование  механизма мотивации труда как сложного процесса взаимодействия внутренних побудительных сил (прежде всего, потребностей, интересов, ценностей) и внешних воздействий (благ - стимулов), определяющих формирование мотивов труда. При этом целесообразно исходить из того, что процесс мотивации обусловлен не только и не столько внешними факторами, сколько внутренними причинами: потребностями, интересами, ценностями. Кроме того, в механизме мотивации необходимо учитывать как процесс формирования мотивации, так и процесс ее функционирования. 

 

 

 

 

Таблица 1.  Классификация видов мотивации трудовой деятельности на основе признака разнообразия мотивационной структуры человека 

 

Виды мотивации	Базовые потребности
Принудительная	Потребности в безопасности, защищенности, развитию  чувство долга, ответственности и др.
Ценностная	Потребности в содержательности труда,  творческой насыщенности, самостоятельности, возможности реализовать  способности, общественная значимость труда и пр.
Инструментальная	Потребности в достижении необходимого  уровня  материального благополучия; обеспечении достатка семьи; построении  карьеры; статусные потребности и др.

 

 

Под  управлением  системой  мотивации  персонала  предприятия необходимо понимать  направления  и  принципы  воздействия  на  элементы  системы  мотивации посредством механизмов управления с целью приведения их в желаемое для управляющей  системы  состояние,  и,  через  это,  достижение  целей функционирования  системы мотивации (достижение необходимого типа отношения к труду) и предприятия в целом.

С учетом вышесказанного механизм мотивации труда  на уровне отдельного работника  может быть представлен следующим образом. В структуре механизма  мотивации трудовой деятельности на субъективно-личностном уровне  можно выделить четыре  этапа.

На первом этапе определяющее значение принадлежит потребностям, выступающим в качестве основы и источника трудовой активности человека.Потребности осознаются и преобразуются в интерес как источник  побуждения к поисковой активности.  

 

На втором этапе  поисковой активности  происходит поиск путей и средств удовлетворения потребностей; определение целей действий с учетом личных предпочтений, оценка своих возможностей, анализ ситуации; оценка  целесообразности действия и реальности достижения цели.

Следующий этап механизма  мотивации - формирование мотива –  является ключевым в предложенной модели, поскольку именно здесь человеком  принимается решение действовать  или не действовать в направлении  достижения цели. 

 

       

 

 

  

 

 

 

Заключительный этап механизма  мотивации труда на субъективно-личностном уровне – этап функционирования мотивации - раскрывает    процесс   развертывания   и    актуализации   мотивов    непосредственно в процессе трудовой деятельности в организации и формирования на этой основе трудового поведения человека.

Показателем эффективности  механизма мотивации труда является достигаемый работником уровень  удовлетворенности трудом, который представляет собой оценку качества трудовой деятельности по критериям удовлетворения значимых и актуальных потребностей работника .

В механизме мотивации  удовлетворенность трудом играет роль регулятора: по отношению к мотивации  она может стабилизировать ее структуру, либо провоцировать ее изменение; по отношению к трудовому поведению - усиливать  либо  снижать активность работника.  Важным проявлением удовлетворенности трудом является формирование у работников чувства преданности, приверженности организации, включающей позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней.

Выявленная последовательность этапов механизма мотивации отражает естественное направление развития мотивации на субъективно-личностном уровне, при этом следует отметить, что в этой последовательности возможны и возвратные движения, обусловленные  внутренними сомнениями человека относительно правильности сделанного выбора.

Основным результатом  функционирования механизма мотивации  на организационно-управленческом уровне в отличие от субъективно-личностного  уровня является не формирование мотивов, а регулирование мотивационной  структуры в зависимости от тех  целей, которые ставит руководство  организации перед персоналом.

Одним  из  эффективных  направлений  снижения  уровня  мотивационных  рисков, является целенаправленное и комплексное управление системой мотивации персонала. Наличие научно обоснованного подхода к управлению системой мотивации персонала позволяет  достигать  значительного  снижения  мотивационных  рисков  и  обеспечивать мотивационную безопасность предприятия.

Все это диктует необходимость  адекватной  оценки результативности управления системой мотивации персонала предприятия, которая  должна быть:

- объективной - вне зависимости  от частных мнений или отдельных  суждений;

- надежной - относительно  свободно от влияния ситуативных  факторов (настроения,  прошлых успехов и неудач и т.д.);

- достоверной в отношении  деятельности - оцениваться должен  реальный уровень владения навыками (насколько успешно человек справляется  со своим делом);

- прогнозно-аналитической  - оценка должна давать представление о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;