Виды и принципы стратегического управления

Как известно, один из основных принципов практического управления организацией — принцип обратной связи и адекватная реакция руководства организации на наметившиеся отклонения в ходе принятых организацией планов действий. Осуществление обратной связи невозможно без эффективного учета и контроля принятых в организации стратегических решений. Действенность такой системы учета и контроля также возможна лишь при наличии четко сформулированных стратегических целей и решений.

6. Принцип соответствия  стратегии организации имеющимся  ресурсам указывает на то, что  без обеспечения ресурсами (которые  включают не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж  и т. д.) реализация стратегии, какой  бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью  под угрозой.

На стадии выработки стратегии не всегда представляется возможным точно оценить ресурсы, которыми может располагать организация в будущем. Однако укрупненные оценки тех ресурсов, с помощью которых принятая организацией стратегия может быть реализована, обязательны. Только будучи уверенным в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к работе по их реализации.

7. Принцип соответствия  стратегии организации имеющимся  технологиям подчеркивает, что достижение  любой цели, реализация любых  замыслов возможны, только если  в распоряжении организации имеются  технологии, с помощью которых можно последовательно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.

К числу упомянутых технологий относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения их на рынки сбыта, их реализации, технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии.

Даже если организация располагает необходимыми для достижения стратегической цели ресурсами, но отсутствуют способы, умения, навыки, знания, или, иными словами, технологии, без которых имеющиеся ресурсы не могут быть в полном объеме задействованы для получения конечного продукта или услуг, то достижение поставленных организацией стратегических целей окажется невозможным.

Сформулированные выше принципы стратегического управления организацией еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования технологии выработки, принятия и реализации управленческих решений на стратегическом уровне.

При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации.

В заключение отметим, что успешной стратегией деятельности организации будет являться своевременный учет возможности как положительного, так и отрицательного развития фирмы на целевом рынке и оценки вероятных последствий. Искусство менеджера состоит в том, чтобы в хорошем положении организации увидеть возможное плохое, а из плохой ситуации попытаться извлечь максимальную экономическую выгоду для себя. В этом случае определение профессионально разработанной эффективной стратегии развития организации является необходимым условием ее эффективной деятельности.

 

 

2. Анализ цепочки создания ценности на примере

ООО «Бумажная фабрика»

 

Рассмотри анализ цепочки создания ценности на примере предприятия типового целлюлозно-бумажного предприятия ООО «Бумажная фабрика».

В своем классическом «портеровском» виде цепочка ценностей выглядит следующим образом. Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей, в отличие от концепции добавленной стоимости, предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли:

• связь с поставщиками,
• связь с потребителями,
• технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия,
• связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

          

                    «Рис 1». Цепочка ценностей по Портеру

 

Останавливаясь на последних двух факторах, подчеркнем, что в рамках этого подхода создается возможность проанализировать и обосновать, как увеличение затрат в процессе одного вида экономической деятельности может привести к снижению общих затрат. Яркий пример такого решения — установка компьютерной системы учета и отчетности, которая путем автоматизации большого количества учетных и отчетных операций сокращает общие и административные издержки предприятия ООО «Бумажная фабрика» в целом. Отметим попутно, что именно такая аргументация используется многочисленными IT-фирмами для продажи своих продуктов. Общая методология использования цепочки ценностей включает в себя следующие этапы.

Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки.

Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.

Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.

Первый этап является основополагающим для всего процесса SCM. Конкурентное преимущество ООО «Бумажная фабрика» не может быть существенным образом исследовано на уровне отрасли в целом. Цепочка ценностей разбивает бумажную отрасль на отдельные стратегические виды деятельности. Исходная позиция для анализа затрат — это определение цепочки ценностей конкретной отрасли и установление затрат, доходов и активов для каждого вида экономической деятельности (звена цепочки ценностей).

На рис. 2 представлена цепочка ценностей целлюлозно-бумажного предприятия ООО «Бумажная фабрика».

 

                  

«Рис 2». Цепочка ценностей типового целлюлозно-бумажного предприятия

ООО «Бумажная фабрика»

 

 До недавнего времени ООО «Бумажная фабрика» контролировал звенья цепочки ценностей от четвертого до седьмого включительно. Себестоимость готовой продукции была высокой, и никакие усилия традиционного характера не смогли существенно снизить суммарные издержки. Учитывая сложившееся положение, руководство предприятия приняло решение приобщить к бизнесу третье звено цепочки ценностей, связанное с заготовкой макулатуры. Были приобретены восемь предприятий, заготавливающих макулатуру в разных регионах страны. Это позволило снизить себестоимость в среднем более чем на 10%. Кроме того, предприятие решило проблему с качеством поставляемой на комбинат макулатуры.

Желание увеличить прибыль заставило руководство предприятия проанализировать вопрос о приобщении к цепочке ценностей второго звена, т. е. заняться заготовкой леса. Дело в том, что для производства бумаги используются обрезки деревьев, так называемый «баланс». Для заготовителей высокосортного «делового леса» баланс является вторичным продуктом технологического процесса. Заготовители леса не заинтересованы в усовершенствовании технологии в части того, чтобы усовершенствовать процесс заготовки баланса, так как это не приносит им дополнительной прибыли от продаж высокосортного делового леса. В результате стоимость баланса для целлюлозно-бумажного комбината оказывается достаточно высокой. Единственный путь снижения издержек — самостоятельно заняться заготовкой лесоотходов, увеличив прибыль от реализации конечного продукта.

Разумеется, идеальной схемой организации целлюлозно-бумажного бизнеса является приобщение к цепочке ценностей комбината первого звена - выращивание леса. И эта задача - в будущих планах ООО «Бумажная фабрика», где хотят полностью замкнуть все звенья цепи.

Следует подчеркнуть, что для ООО «Бумажная фабрика» цепочки ценностей строятся с различными уровнями подробности. Так, на рис. 2 изображена цепочка ценностей на уровне отрасли в целом. Аналогичные цепочки создаются на уровне предприятия и отдельного подразделения предприятия. Здесь уместно вспомнить методологию бизнес-процессов, так как на уровне предприятия более эффективно рассматривать не функциональную структуру, а структуру основных бизнес-процессов. Акцент - на стратегическое позиционирование.

В рамках системы управления цепочками поставок в ООО «Бумажная фабрика» используются два способа развития устойчивого конкурентного преимущества: низкая себестоимость (лидерство по затратам) и дифференциация продукции. Основной акцент стратегии лидерства по затратам делается на достижении более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Лидерство ООО «Бумажная фабрика» по затратам может быть достигнуто с помощью следующих подходов:

• экономия за счет масштаба производства;
• использование опыта управления себестоимостью в виде построения эмпирических зависимостей издержек от различных факторов бизнеса;
• строгий контроль затрат;
• сведение к минимуму затрат в таких сферах, как исследование и разработки, обслуживание клиентов, реклама и продвижение товара.

ООО «Бумажная фабрика» успешно используюет эту стратегию, продукция которого в среднем — дешевле по сравнению с конкурентами, и это достигается вследствие более низкой себестоимости.

В рамках стратегии дифференциации основной акцент делается на создании такой продукции, которая воспринимается потребителями как нечто уникальное и, потому привлекательное. Подходы к дифференциации предполагают приверженность к торговой марке.

При анализе издержек следует подняться на более высокий уровень причин появления издержек.

В качестве примера того, каким образом стратегическое позиционирование может оказывать существенное влияние на роль анализа затрат, рассмотрим решение о вложении средств ООО «Бумажная фабрика» в совершенствование системы планирования затрат на производство. Для предприятия, осуществляющего стратегию лидерства по затратам в развитом торговом бизнесе, скорее всего, повышенное внимание к калькуляции себестоимости будет очень важным постоянным инструментом. С другой стороны, для ООО «Бумажная фабрика», которое следует стратегии дифференциации продукции на управляемом рынке, в быстро растущем и быстро меняющемся направлении бизнеса, тщательно спланированные издержки, очевидно, окажутся гораздо менее важными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы