Виды и формы управленческих решений

Для адекватного представления  ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и  данные качественного характера. Это  обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений  экспертных технологий, социологических  опросов.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной  и достаточно полной. Недостоверная  либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных  и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают  и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого  решения.

Целесообразной при получении  и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего  основные особенности и тенденции  развития ситуации. Естественно, что  такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими  достаточными знаниями и опытом в  области, к которой принадлежит  ситуация принятия управленческого  решениям

2. Анализ ситуации

Имея необходимую информацию о  ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

3. Выявление  проблемной ситуации

Проанализировав информацию о ситуации, описывается проблемная ситуация. Определяется ее проблемный характер, проявившейся как следствие воздействия системы  внешних факторов, неучтенных прогнозом  или субъективной деятельностью  персонала управления, которую можно  скорректировать.

4. Диагностика  проблемы

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В  этом и состоит задача диагностики  ситуации.

5. Разработка  прогноза развития ситуации

Особую роль при принятии решений  играют проблемы, связанные с оценкой  ожидаемого развития анализируемых  ситуаций, ожидаемых результатов  реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку  при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут  быть применены.

К тому же во многих сложных ситуациях  далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

6. Постановка  проблемы

При постановке проблемы выделяется и четко описывается главное (центрального) звено в проблеме; определяется круг вопросов, рассмотрение которых необходимо для решения центрального вопроса; находятся содержательные и временные  связи и соподчинения всего комплекса  вопросов, составляющих проблему.

7. Формирование  целей

Большое значение имеет формирование целей, стоящих перед организацией по решению данной проблемы. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  РЕШЕНИЯ

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят постановка задачи, генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Приведем их более детальное  описание.

1. Постановка  задачи

Базируясь на сформированных целях  ставится задача- задание на разработку мероприятий реализации целей.

Понятие ТПР (технология принятия решений) при формировании идей реализации поставленной задачи, охватывает следующие элементы, которые требуют ответов на определенные вопросы:

• идея, цель (зачем делать?);
• количество и качество объектов (что делать?);
• ресурсы (с какими затратами?);
• применение технологии (как делать?);
• исполнители (кто должен делать?);
• сроки (когда делать?);
• потребители (для кого делать?);
• место (где делать?);
• экономический, социальный, экологический, технический эффекты (что это делает?).

2. Генерирование  альтернативных вариантов решений

Генерирование альтернативных вариантов  решений, управляющих воздействий  и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью, специальных  экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать  как специальную организацию  и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

3. Отбор основных  вариантов управленческих воздействий

После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный  анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов  или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения

4. Разработка  сценариев развития ситуации

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев  — дать ЛПР ключ к пониманию  ситуации и наиболее вероятного ее развития.

5. Экспертная  оценка основных вариантов управляющих  воздействий

На этом этапе выработки управленческого  решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий  и о наиболее вероятных сценариях  развития ситуации при их использовании.

Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более  глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ, РЕАЛИЗАЦИЯ, АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТА

В третий блок этапов разработки и  реализации управленческого решения  включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Приведем их описание

1. Коллективная экспертная оценка

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно  компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное  взаимодействие экспертов, если это  предусмотрено в технологии проведения экспертизы.

2. Принятие решения  ЛПР

Результаты экспертиз по сравнительной  оценке альтернативных вариантов решений  либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР

В процессе принятия коллективного  решения может быть запрошена  дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие  в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

3. Разработка  плана действий

Ход реализации плана должен постоянно  отслеживаться, наметившиеся изменения  условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться.

4. Контроль реализации  плана

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный  контроль за ходом реализации принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать  ход реализации значительного числа  мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.

Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка  плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более  благоприятном развитии ситуации и  более полное достижение целей.

5. Анализ результатов  развития ситуации после управленческих  воздействий

Реализованный план управленческих воздействий  или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты Тщательному  анализу с целью оценки эффективности  принятых управленческих решений и  их реализации.

Такой анализ должен определить: слабые и сильные места принятых решений  и планов их реализации;

дополнительные возможности и  перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;

·  дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать  соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно.

Анализ результатов управленческих воздействий помимо "Науки на будущее" может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону  их уменьшения.

 

3 Ситуация  риска и неопределенности при  принятии государственных управленческих  решений

РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ  В УСЛОВИЯХ

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

     Разработка управленческого решения предполагает использование определенного

объема информации. Полнота  исходной информации, в свою очередь, обусловливает

разделение управленческих решений на решения, принимаемые  в условиях

определенности, риска и  неопределенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает

результат каждого из альтернативных вариантов решения. Примером может  служить

принятие решения о выборе варианта инвестирования средств из двух

альтернативных: в депозитные сертификаты  под 35 процентов годовых или в

государственные облигации с доходностью 40 процентов. При условии, что целью

принимаемого решения является максимизация доходности инвестированных

средств, решение может быть только одним – размещение средств в

государственные облигации. Основанием принятия такого решения является точно

известное превышение доходности по государственным облигациям над  доходностью

по депозитным сертификатам на 5 процентов.

Решение считается принимаемым  в условиях риска, если известна вероятность

всех альтернативных решений. При  этом сумма вероятностей всех альтернатив

должна быть равна единице. Для  иллюстрации можно рассмотреть  следующий

пример. Разрабатывая инвестиционное решение на предстоящий год, необходимо

знать предполагаемый уровень рентабельности. Наиболее вероятным его значением

будет средняя экономическая рентабельность, рассчитанная из ее значений за

ряд предшествующих лет. При этом она  рассчитывается как сумма произведений

фактических значений экономической  рентабельности имевших место за

анализируемый период на соответствующие  им вероятности. Например, если

экономическая рентабельность достигала  уровня 15 процентов два раза за 10

лет, то вероятность получения такой  прибыли в предстоящем году оценивается