Разработка конкурентной стратегии предприятия

Все маркетинговые исследования осуществляются в двух разрезах: оценка тех или иным маркетинговых параметров для данного момента времени и получение их прогнозных значений. Как правило, прогнозные оценки используются для разработки как целей и стратегий развития организации в целом, так и ее маркетинговой деятельности.

Предприятие, которое проводит маркетинговые исследование должно получить информацию относительно того, что продавать и кому, а также о том, что имеет решающее значение в условиях конкуренции. Результаты исследования могут предопределить изменение целей деятельности предприятия.

Цель маркетингового исследования – создать информационно-аналитическую базу для принятия маркетинговых решений и тем самым снизить уровень неопределенности, связанной с ним.

Маркетинг ориентирован на интересы рынка и исходит из приоритета потребительских желаний и предпочтений. Отсюда делается вывод о необходимости изучения потребностей и покупательского спроса, их мотивации, размера, структуры, динамики, эластичности и т.д. Нельзя осуществлять маркетинговую деятельность, не зная сложившейся рыночной ситуации, расстановки там сил, желаний и возможностей потребителей, намерений и действий конкурентов и т.д. Цели маркетинговых исследований вытекают из выявленных проблем, достижение этих целей позволяет получить информацию, необходимую для решения этих проблем.

Для определения характера конкурентных отношений в отрасли и выбора конкурентной стратегии необходимы ответы на следующие вопросы:

• сколько имеется приоритетных конкурентов и кто они;
• каков преобладающий тип конкурентного поведения (независимый, «следующий за лидером», «бросающий вызов», лидер);
• какой долей рынка владеют приоритетные конкуренты;
• насколько силен имидж конкурентов и марки его товаров;
• каковы цены на товары конкурентов;
• каковы главные черты ценовой политики конкурентов;
• в чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной и маркетинговой деятельности конкурентов;
• насколько стабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы.

Таким образом, при выборе стратегий учитывают не только характер изменения ситуации на рынке, но также факторы успеха и основную компетентность фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Стратегический анализ предприятия в условиях конкуренции

 

Стратегическое управление должно быть направлено на поддержание конкурентоспособности предприятия, определяемое многими факторами: качество, цена продукции, динамика ее выпуска, мотивация потребительской деятельности предприятия, качество рабочей силы и т.д. Оценка данных факторов, определение приоритетных, их взаимосвязь, а также анализ конкурентов, сегментация рынка, решение о выпуске товаров, исходя из рыночной среды работы предприятия – отправная точка стратегического управления в рамках конкурентной стратегии фирмы.

 

2.1 Методы стратегического анализа

 

В условиях конкуренции предприятию важно иметь стратегический план. Для того, чтобы выбрать стратегию, которой будет придерживаться предприятие, нужно провести стратегический анализ. Существуют несколько видов стратегического анализа. Рассмотрим их.

GAP-анализ (анализ разрыва)

Gap Analysis – это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны («бутылочное горлышко»), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы:

• Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать компания, просчитать все возможные преимущества, которые она получила вследствие принятия тех или иных решений.
• Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще? Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.
• Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование.
• Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы.

Анализ динамики издержек и построение кривой опыта

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она  связывает определение стратегии с достижением преимущества в  издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства  удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются  на 20%. Кривая опыта представлена на рисунке 2.

 

Рисунок 2 – Кривая опыта

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено  комбинацией следующих факторов: преимущества в технологии, возникающие с расширением производства; обучение на опыте наиболее эффективным способом организации  производства; эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы  должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно  у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения  самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких  прибылей.

Цель анализа – поиск путей сокращения затрат при увеличении объема производства. Основная цель – завоевание наибольшей доли рынка.

Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую  очередь к потребностям покупателей).

Классическая портфельная модель – матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

При проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие направления деятельности являются приоритетными, как они будут финансироваться и позиционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу McKinsey. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах «привлекательность рынка» и «конкурентный статус компании на этом рынке».

В основе матрицы BCG лежит гипотеза о том, что оба эти показателя можно оценить, используя один параметр. Привлекательность рынка определяется по темпу его роста, а конкурентный статус компании на этом рынке – в соответствии с ее долей.

Данные матрицы предлагают следующий набор стратегических решений, представленный на рисунке 3.

 

		Привлекательность рынка
		маленькая	большая
Конкурентный статус компании	сильный	«Дойные коровы» Стратегия – необходим жесткий контроль инвестиций и перераспределение избытка прибыли между новыми перспективными проектами	«Звезды» Стратегия – оберегать и укреплять
	слабый	«Собаки» Стратегия – по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранить	«Дикие кошки» Стратегия – они подлежат специальному изучению, целью которого является ответ на вопрос: смогут ли они при определенных условиях превратиться в «звезды»

 

 

Рисунок 3 – Матрица Boston Consulting Group (BCG)

 

Недостатки данного анализа:

• сильное упрощение ситуации;
• отсутствие учета финансового аспекта (удаление «собак» может привести к удорожанию себестоимости «коров» и «звезд», а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом);
• допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли (это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами);
• допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара (бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис).

К преимуществам Матрицы БКГ относятся:

• теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
• объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
• наглядность получаемых результатов и простота построения;
• она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
• проста и доступна для понимания;
• легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Многофакторная портфельная модель – матрица Мак-Кинсли.

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, и получившая название «модель GE/McKinsey».

Вместо одного рыночного роста был использован ряд критериев рыночной привлекательности таких, как: размер рынка; темпы роста рынка; численность конкурентов; потенциал прибыли; социальные, политические и юридические факторы. Вместо применения одной рыночной доли как показателя конкурентной силы был использован целый ряд факторов таких, как: рыночная доля; возможность развития отличительного преимущества; возможности развития ценовых преимуществ; репутация; возможности распространения.

Каждый фактор оценивается по 10 бальной шкале (от 1 – «не привлекательный», до 10 – «очень привлекательный»). Каждый бал умножается на вес фактора и суммируется для того, чтобы получить общий бал рыночной привлекательности и конкурентной силы для каждого товара. Затем, это может быть нанесено на матрицу «рыночная привлекательность – конкурентное положение», проиллюстрированную на рисунке 4.

           Рисунок 4 – Матрица McKinsey

Модель «Мак-Кинси» также важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.

Модель делового анализа PIMS

PIMS-подход состоит в поиске  инструкций, разработанных на основе  обобщенного опыта преуспевающих  и неуспешных компаний. С 1972 года  была составлена база данных  из 450 корпораций, содержащая анализ  более чем 2800 деловых подразделений. Статистический анализ и компьютерное моделирование базы данных обеспечивают компаниям-участникам необходимую информацию и стратегические указания, основанные на разнообразных стратегических ситуациях в различных отраслях. Для базы данных фундаментальными являются две концепции:

• деловая единица (бизнес-единица): подразделение, продуктовая линия или центр прибыли;
• обслуживаемый рынок (часть общего рынка, на котором конкурирует фирма).

PIMS-анализ показывает, что на  прибыльность предприятия постоянно влияют три группы факторов. Первая группа описывает конкурентную позицию фирмы, включая занимаемую долю рынка и относительное качество продукции. Вторая отражает структуру производства, включая интенсивность инвестиции и производительность труда. Третья группа отражает относительную привлекательность уровня роста рынка и характеристик потребителей.

Данный анализ обнаружил связи между стратегией и эффективностью деятельности компании. Эти отношения помогут менеджерам понять и предвидеть влияния стратегических решений и условий рынка на эффективность деятельности компании.

 

SWOT анализ

Метод SWOT-анализа в стратегическом планировании заключается в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа изображена на рисунке 5.

Рисунок 5 – SWOT-анализ

 

Данный анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.