Проблемы и пути решения процесса адаптации в «Евросети»

Как видно, в 2012 году фактическое  рабочее время превышает планируемое, что во многом обусловлено завышенными  нормами при планировании, а также  поведением самого продавца-консультанта, который ответственно подходит к  работе.

Директор салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а  также взаимодействует с другими  офисами. Менеджер по закупкам формирует  ассортимент салона на основе анализа  продаж в салоне и с учетом рекомендаций «Евросеть». Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона.

Корпоративная культура ООО «Евросеть» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании - это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.

В управлении человеческими  ресурсами ООО «Евросеть» придерживается следующих принципов:

1. Отбор персонала производится  на основе знаний, опыта, потенциала  и черт характера без дискриминации  по возрасту, полу, национальной  принадлежности, вероисповедания, семейному  статусу, политическим убеждениям.

2. Качественная работа, творческий подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируются премиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников.

3. Размер заработной платы и премиальных выплат регулярно пересматривается с целью поддержания конкурентоспособности на рынке труда.

4. В дополнение к заработной плате сотрудникам предоставляется определенное количество льгот и компенсаций, зависящее от уровня специалиста и продолжительности его работы в компании.

5. Сотрудникам гарантирована возможность обсуждения с администрацией компании любого вопроса или проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая может возникнуть в ходе работы сотрудника, принимаются максимально быстро и справедливо.

6. Сотрудникам гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации.

7. Сотрудникам гарантируется карьерное продвижение, соответствующее их знаниям, способностям и прилагаемым к работе усилиям.

 

 

 

 

 

 

3. Проблемы и пути решения процесса адаптации в «Евросети»

3.1 Проблемы системы процесса адаптации

На ООО «Евросеть» практически отсутствует система адаптации сотрудников. Мероприятия по профессиональной адаптации работников составляют негласно существующие правила, которые не являются принятыми и закрепленными в корпоративной культуре. Внимание к другим аспектам адаптации новых работников уделяется только в той мере, в которой руководитель осознает важность данного процесса.

 

По окончании испытательного срока проводится оценка, а затем, в случае принятия решения о том, что сотрудник успешно прошел испытательный срок, непосредственный руководитель утверждает нового сотрудника в штат. На этом работа по адаптации  сотрудника считается законченной.

 

На основании выше сказанного можно сделать следующие выводы, имеющие отрицательный характер:

1. Главным отрицательным  моментом является то, что мероприятия  по адаптации проводятся только  тогда, когда непосредственный  линейный руководитель считает  их необходимыми.

2. На предприятии отсутствует  нормативно-методическая и регламентирующая  документация об адаптации сотрудников.  Процесс

введения в должность  часто ограничивается приветствием нового сотрудника и обеспечением его  необходимой информацией.

3. Сотрудники отдела кадров  занимаются только подбором работника,  проведением с ним первоначального  собеседования и оформлением  необходимых при найме документов. При этом совершенно упускается  проведение первоначальных информативных  бесед с новичком и мероприятий,  связанных с дальнейшим отслеживанием  прохождения им испытательного  срока. На предприятии мало  уделяют внимания вопросу адаптации,  и практически не принимают  мер по его обеспечению.

 

В организации проводится минимальный набор мероприятий, позволяющих новому сотруднику первоначально  сориентироваться на новом месте  работы. Процесс адаптации включает в себя знакомство с коллективом, наставником, с сотрудниками из других подразделений, с которыми новичку  необходимо будет сотрудничать.

Для более успешного включения  новых сотрудников в деятельность предприятия необходимо создать  эффективную систему адаптации, включающую в себя различные направления  адаптации для молодых сотрудников, новых сотрудниках, уже имеющих  опыт работы, а также для сотрудников  при организационных нововведениях  на предприятии. Нужно разработать  адаптационные мероприятия, перечень и содержание документов, выдаваемых работником на период адаптации, а также  программы деловой оценки сотрудников. Кроме того необходимо непосредственно  контролировать процесс адаптации, получая обратную связь как от самого сотрудника, так и от его линейного руководителя в течение испытательного срока.

3.2 Мероприятия по совершенствованию  системы адаптации

Для совершенствования процесса адаптации персонала в ООО "Евросеть" были разработаны следующие мероприятия:

1. Программа адаптации персонала для ООО "Евросеть";
2. провести повышение квалификации специалиста по кадрам с целью овладения им навыками адаптации персонала, вменить в должностные обязанности специалиста по кадрам обязанности специалиста по адаптации персонала (осуществить совмещение должностей);
3. осуществить подготовку персонала к внедрению проекта;
4. произвести расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий;
5. разработать план и график внедрения мероприятий.

1. Разработка Программы  адаптации персонала для ООО  "Евросеть".

 

Программа адаптации персонала  включает в себя следующие этапы:

Этап 1. Знакомство с производственными  особенностями компании, включение  в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями  коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т.д.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями  и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и  ее историей, кадровой политикой, условиями  труда и правилами, объясняет  задачи и требования, предъявляемые  к работе, вводит работника в рабочую  группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.

2. Планируется провести повышение квалификации специалиста по кадрам по программе "Адаптация персонала".

 

Программа включает в себя:

• цели и задачи адаптации персонала;
• адаптация на различных стадиях развития компании;
• адаптационный период и испытательный срок;
• этапы адаптации нового сотрудника;
• аспекты адаптации;
• управление системой адаптации;
• особенности адаптации различных категорий сотрудников;
• оценки эффективности обучения в период адаптации.

После прохождения курса  повышения квалификации специалист по кадрам сможет выполнять обязанности  по адаптации персонала. Следует  вменить в должностные обязанности  специалиста по кадрам обязанности  специалиста по адаптации персонала (осуществить совмещение должностей). В последующие годы специалист по адаптации персонала должен будет  проходить повышение квалификации 1 раз в год.

3. Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.

 

План подготовки персонала  к внедрению проекта представлен в таблице.

План подготовки персонала ООО "Евросеть" к внедрению проекта

Мероприятие	Ответственный исполнитель	Сроки
1) опрос работников на  предмет их готовности к внедрению  системы	специалист по кадрам	предваряет внедрение  проекта
2) разработка и утверждение  Программы адаптации персонала	начальник отдела кадров	первая стадия внедрения  проекта
3) разработка должностной  инструкции специалиста по адаптации  персонала	начальник отдела кадров, генеральный  директор	первая стадия внедрения  проекта
4) повышение квалификации  специалиста по кадрам и осуществление  совмещения должностей (специалиста  по кадрам и специалиста по  адаптации персонала)	начальник отдела кадров, генеральный  директор	первая стадия внедрения  проекта
5) учреждение наставничества, обучение наставников	начальник отдела кадров, специалист по адаптации	первая стадия внедрения  проекта
6) разъяснительная работа  в компании	специалист по адаптации	Постоянно
7) создание корпоративной  культуры труда	генеральный директор, специалист по адаптации, коллектив	Постоянно
8) четкое формулирование  и разъяснение коллективу целей  организации (как долгосрочных, так  и текущих)	генеральный директор	Постоянно
9) наглядная агитация	специалист по адаптации	Постоянно
10) инструктирование работников	специалист по адаптации, руководители подразделений, наставники	Постоянно

 

 

 

 

 

Заключение

От того, как будет организована адаптационная программа нового сотрудника, зависит многое - психологический  комфорт и эмоциональное отношение  к организации, принятие норм, правил, корпоративная вовлеченность, мотивация  сотрудника, продуктивность деятельности. Если адаптация сотрудника лишена всех результативных показателей, о которых  мы говорили выше, компания и сам  сотрудник несут значительные потери и неудобства. При правильной организации  адаптации сотрудник быстрее  включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а  не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в  коллективе.

 

До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано  в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

 

Результаты нашего исследования позволяют сделать вывод о  том, что актуальность системы адаптации  сотрудников осознается на всех уровнях  вышеназванной компании. Наибольшую эффективность адаптации новых  сотрудников придает система  наставничества, которая способствует закреплению знаний, полученных сотрудником  в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту.

 

Список использованной литературы

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/ - М.: Изд. Экономика, 2002 .
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998.
3. Володина, Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н. Володина. ¾ М. : Эксмо, 2009.

 

4. Жукова А. Адаптация по компетенциям / Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №10.
5. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. - 4-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
6. Каркуленко Н.А. Адаптация работников в новых условиях// Справочник кадровика – 2010 -№ 6.
7. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации : учеб. пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М.: Вершина, 2005.

 

8. Милкович, Д.Т. Система вознаграждений и методы стимулирования — М.: Вершина, 2005.

 

9. Н.Володина. Оценка эффективности процесса адаптации//Справочник по управлению персоналом, 2009, №5.
10. Таллицких Е.В. Создание эффективного HR-отдела. Руководство менеджера по персоналу. - М.: Вершина, 2008.
11. Техники подбора персонала: Искусство находить лучших. - СПб.: Речь, 2007.
12. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. - М., 1999.
13. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М., 1998.
14. Манаев С.В., Горковенко Ю.Д. Оценка, управление процессом адаптацией// Управление персоналом – 2008.
15. http://euroset.ru/  основной сайт компании ООО «Евросеть»