Персонал как ресурс организации

Персонал как ресурс организации

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнений, что персо­нал является важнейшим ресурсом организации, обеспечивающим ее конкурентные преимущества и устойчивое развитие. При этом как ресурс персонал организации имеет следующие особенности:

1. Человеческие ресурсы активны. Люди имеют собственные желания и устремления. Все попытки управлять ими они воспри­нимают через призму своих собственных потребностей. Поэтому персонал способен отторгать направленные на него воздействия, что может приводить к результатам, противоположным ожидани­ям руководства.

2. В управлении персоналом в той или иной мере участвуют как руководители предприятия, так и специалисты кадровых служб. Это может создавать определенные противоречия: с од­ной стороны, существуют потребности производства и желания руководителей, с другой - достаточно часто противоречащие им рекомендации специалистов, обусловленные научными положени­ями и результатами исследований, которые были проведены в конкретном коллективе.

3. И руководители, и специалисты  кадровых служб являются персоналом  предприятия. Это неизбежно приводит  к возрастанию субъективных моментов  в управлении кадрами.

Эти особенности определяют высокий уровень сложности кад­ровой работы, ошибки в которой приводят к разнообразным проблемам, важнейшими из которых являются:

• ухудшение состояния здоровья сотрудников, что можно рас­сматривать как важнейший параметр, определяющий состояние кадровой работы: если общее количество заболеваний сотрудни­ков растет, то это говорит о том, что администрация не считает нужным сохранять и развивать персонал, без которого невозмож­но достижение целей предприятия;
• снижение производительности труда;
• увольнение наиболее квалифицированных работников, что ведет к необходимости поиска новых кадров и их обучения;
• неудовлетворительный морально-психологический климат в организации, низкая исполнительская и трудовая дисциплина;
• низкая инициативность работников при решении производ­ственных проблем;
• конфронтация между администрацией и персоналом.

Наиболее типичными ошибками руководителей в вопросах кадрового менеджмента являются:

1. Решение проблем персонала  по остаточному принципу, ког­да кадровая работа не является важнейшим приоритетом для ру­ководителя. Такой руководитель считает, что задача персонала -обеспечивать решение более важных задач в области производ­ства, финансов или маркетинга.

2. Недостаточная идентификация  работников с предприятием, с  выполняемой ими работой. Это  порождает феномен «внутреннего  увольнения», когда человек не  меняет место работы или сферу  де­ятельности, а становится разочарованным инфантильным песси­мистом, не заинтересованным в производительном труде.

3. Высокая формализация  работы с персоналом, когда создают­ся различные системы отбора персонала и проведения его аттес­таций, множество инструкций и положений, определяющих порядок работы отдельных сотрудников и подразделений, вводятся стан­дартные формы составления планов и отчетов о кадровой работе. В результате за всеми этими системами и документами исчезает человек с его желаниями, стремлениями и потребностями.

4. Наличие высокой степени  бюрократизма в управлении людьми, что создает недоверие между  руководством и исполни­телями, снижает уровень творчества, все чаще возникает вопрос о том, с чем работает руководитель: с людьми или только с ин­формацией о них. Действительные знания о сотрудниках заменя­ются их формальным описанием (возраст, образование, специаль­ность, стаж работы, дети, социальные нужды) с активным ис­пользованием компьютеризированных систем управления кадра­ми, которые позволяют в любой удобный момент получать дос­таточно полную информацию о каждом работнике. В результате у руководителя складывается ошибочное впечатление, что он знает все для успешного управления персоналом. Однако это не так, поскольку ни одно формализованное описание не способно создать адекватный образ человека.

5. Недостаточная мотивация  людей на достижение целей  предприятия, что порождает эгоизм  и эгоцентризм в их поведении  и ведет к снижению эффективности  коллективного труда.

6. Борьба со следствиями, а не с причинами, порождающими  низкую отдачу работников. Например, низкая дисциплина персо­нала может являться следствием недостаточной материальной мотивации или недоверия персонала к решениям, принимаемым руководством. Руководитель может бороться за повышение уров­ня дисциплины путем усиления контролирующих мероприятий и введения наказаний для нарушителей. Такой подход не устраняет причин, породивших проблему, и, естественно, не может дать дол­говременного положительного результата. Напротив, ситуация может стать хуже первоначальной.

Причиной вышеперечисленных недостатков зачастую являют­ся не ограниченные способности работников кадровых служб, а отсутствие в организациях целостной системы управления персо­налом, построенной на основе современных знаний о человечес­ких ресурсах компании, являющихся стратегическим фактором роста конкурентоспособности предприятия.