Мотивация организационных изменений

Для управления изменениями важно знать стадии изменения. В настоящее время известно много подходов к определению и пониманию процесса изменений. Одним из первых в 40-х годах построением модели изменения групп и организаций занимался К. Левин. Он разработал поэтапную модель организационных изменений.

1. Разблокирование – размораживание, создание готовности к изменениям. Этот этап предполагает ослабление  тех сил, которые держат организацию  в существующем состоянии.

2. Изменение – переход. Этот этап предполагает развитие  новых оценок, позиций и поведения.

3. Заблокирование – замораживание, закрепление. Этот этап предполагает  создание таких механизмов, которые  поддерживают и гарантируют деятельность  организации.

Э.Шайн, взяв за основу модель К. Левина, усовершенствовал ее и для каждой стадии определил психологические механизмы ее протекания. По его мнению, первая стадия – стадия размораживания, характеризуется созданием мотивации и готовности к изменению в группе через:

• неподтверждение или недостаточное подкрепление старых способов поведения;

• создание чувства вины или гнева;

• предусмотрение мер психологической безопасности.

На второй стадии происходит изменение через когнитивное реструктурирование. Консультанту необходимо оказать помощь клиенту увидеть некоторые вещи, которых он не замечал, оценить их, почувствовать их и реагировать на них другим способом в соответствии с новой точкой зрения. Такое когнитивное реструктурирование может быть получено через:

• идентификацию с новой ролевой моделью, руководством и т. д.;

• умение считывать новую релевантную, существенную информацию из окружающей среды.

Третья стадия замораживания характеризуется помощью клиенту в интеграции новой точки зрения на:

• особенности характера в целом и на его Я-концепцию;

• значимые взаимоотношения.

На стадии размораживания неподкрепление и неподтверждение обычного поведения вызывают боль и дискомфорт. Это является причиной чувства вины или гнева и мотивирует человека на изменения. Изменения не произойдет, пока человек не почувствует себя комфортно, уменьшая или отбрасывая старое поведение и применяя новое. Однако при этом человек должен испытывать чувство психологической безопасности, для того чтобы заменить старое поведение на новое.

На второй стадии (перехода) человек осуществляет когнитивную реструктуризацию. Он нуждается в информации и в данных, которые бы показывали ему, что изменение желательно и возможно. Это достигается путем моделирования или копирования поведения с образца для подражания или путем сбора релевантной информации из окружающей среды.

Главная задача на третьей стадии (замораживания) – обеспечение интеграции нового поведения в личность, характер и отношения человека. Стабилизация изменения требует проверки нового способа на соответствие с индивидуальностью человека и с его социальным окружением. Под значимыми взаимоотношениями подразумеваются люди, являющиеся важными для индивида в его социальном окружении (референтная группа). Вопрос для человека ставится так - примут ли и поддержат ли значимые другие произошедшие изменения?

Интересна модель индивидуального и организационного изменения, разработанная В. Бурком и  Г. Литвином. Эта модель определяет переменные первого и второго порядка, которые авторы назвали транзактные изменения и трансформационные изменения соответственно. Изменения первого порядка являются эволюционными, адаптивными. В их процессе черты организации изменяются, но основание, фундамент остается тем же самым. Изменения второго порядка являются революционными и вызывают радикальные, значимые изменения природы, фундамента, организации. Чтобы понять эту модель, необходимо почувствовать разницу между организационным климатом и культурой и между транзактными и трансформационными изменениями.

Организационный климат, по определению В. Бурка и Г.Литвина, это коллективная оценка людьми организации в том смысле, является ли она хорошим или плохим местом для работы, какая там обстановка: дружественная, теплая, холодная, жесткая, требовательная и т. д. Эта оценка и восприятие организации основываются на существующей практике управления, организационных системах и на процедурах. Они относительно податливы и будут изменяться с изменениями организационных процессов, на которых они базируются. Г. Литвин показал, что можно было вызывать различные типы климата в лабораторных организациях, манипулируя управленческими целями и практиками. Более того, разные типы климата производили значительно отличающиеся виды поведения у членов организации. Организационная культура – это также коллективная оценка людьми организации, но культура базируется на более глубоких, относительно постоянных, часто неосознаваемых нормах, ценностях и убеждениях.

Концепция транзактности-трансформации была взята из исследований лидерства, в которых были проведены наблюдения за руководителями, добивающимися экстраординарного поведения от своих последователей, в то время как другие руководители, работающие в тех же условиях, не могли добиться этого.

Трансформационные лидеры – это лидеры, которые воодушевляют своих последователей переступить через свои собственные интересы на благо организации, те, кто в состоянии получить глубокий и экстраординарный эффект от последователей. Транзактные лидеры – это лидеры, которые ведут или мотивируют своих последователей в направлении установленных целей, разъясняя роли и задачи, которые необходимо выполнить. Транзактное лидерство подразумевает справедливый обмен между лидером и последователем, что ведет к нормальной работе; трансформационное лидерство имеет в виду воодушевление, которое ведет к новой степени высоты в работе. Транзактность подразумевает изменения первого порядка; трансформационность – изменения второго порядка.

В. Бурк  и  Г. Литвин предполагают, что интервенции, направленные на лидерство, миссию, стратегию и организационную культуру, приводят к трансформационным изменениям, или фундаментальным изменениям в организационной культуре. Интервенции же, направленные на практику управления, на структуру и системы, приводят к транзактным изменениям, или к изменениям в организационном климате.

В. Бурк говорит, что существует два разных набора организационных динамик. Первый, главным образом, ассоциируется с транзактным уровнем человеческого поведения в ежедневных итерациях и обменах, создающих организационный климат. Второй набор динамик соотносится с процессом человеческих трансформаций – это неожиданные «скачки», резкие изменения в поведении. Для настоящего изменения, по мнению В. Бурка, в организационной культуре требуются трансформационные процессы.

Консультант по организационному развитию измеряет масштаб ситуации, определяет, какой вид изменений необходим, затем нацеливает интервенции на те элементы организации, изменение которых приведет к желательным изменениям.

По сути дела, процесс развития организации является управленческим процессом, если под управленческим процессом понимается процесс, определяющий сотрудничество, которое продвигается с одного уровня на другой в иерархии организационной культуры.

Л. Грейнер предлагает модель процесса управления организационными изменениями, состоящую из шести этапов:

1) давление и побуждение;

2) посредничество и переориентация  внимания;

3) диагностика и осознание;

4) нахождение нового решения  и обязательства по его выполнению;

5) эксперимент и выявление;

6) подкрепление и согласие.

По ее мнению, изменениям в организации способствуют такие факторы, как постоянное внимание руководства предприятия к вопросам изменения и развития; отработка и применение целенаправленных и постоянных методов; постоянный процесс обратной связи и желание учиться; поощрение за развитие.

Организационные изменения могут быть рассмотрены и под другим углом зрения, а именно в качестве процесса развития организации. Стадиями процесса развития в этом случае являются диагноз, планирование деятельности, осуществление и оценка.

Стратегия предстоящих изменений определяется на основе анализа состояния подсистем организации и протекающих в ней процессов и исходя из целей, поставленных перед организационным развитием. Так, Линк выделяет три фазы системной стратегии вмешательства в организацию: диагностика, проектирование и осуществление:

•      диагностика – это процесс выработки точки зрения, в соответствии с которой необходимо рассматривать конкретную совокупность связанных с изменением проблем и благодаря которой цели изменения становятся предельно ясными;

•      проектирование – это фаза, на которой предлагаются и изучаются различные методы или возможности проведения изменения;

•      осуществление - это решение увидеть результат проведения изменения, т. е. процесс выработки средств проведения желаемого изменения, затем анализ его результатов.

На рис. 1 эти фазы изображены перекрещивающимися, так как по времени они могут быть не всегда последовательными, и некоторые работы разных фаз могут выполняться параллельно.

                   

 

Рисунок 1 - Фазы системной стратегии вмешательства в организацию (по Линку)

 

Три фазы, выделенные Линком, описывают процесс проведения изменений в организации в обобщенном виде. Для более детальной процедуры организационных изменений Линк предложил универсальную модель системной стратегии, состоящую из восьми этапов:

1) описание системы;

2) определение целей и  ограничений;

3) формулирование критериев  достижения целей;

4) разработка вариантов;

5) моделирование вариантов (выборочно);

6) оценка достижения цели  с помощью критериев;

7) разработка стратегии  осуществления;

8) реализация.

Фазе диагностики соответствуют 1,2,3-й этапы; фазе проектирования - 2-й и 4-й этапы и фазе осуществления – 6,7,8-й этапы.

Базовой моделью исследования в организационном развитии является модель «исследование действием». Ее классический вариант состоит из следующих этапов:

• проведение диагноза состояния организации;

• передача этих данных членам организации;

• планирование деятельности – принятие решений, какими должны быть планы действий;

• реализация планов действий;

• оценка планов действий и повторение этого же цикла.

Таким образом, основными видами работ организационного развития являются: сбор данных о состоянии изучаемой системы; постановка диагноза (анализ) состояния системы и ее основных частей; определение и планирование действий по вмешательству в существующую организацию с целью ее изменения. При этом следует отметить, что все виды работ взаимосвязаны и для их осуществления используются разные методы.

 

2. Мотивация рабочих при организационных изменениях
1. Причины сопротивления изменениям и как реагировать на сопротивление

 

Реализация выбранного стратегического курса предполагает, как правило, масштабные организационные изменения, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменение культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации; введение новых методов контроля и многое другое. Люди в организации (или, по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются этим изменениям.

В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию.

Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими.

Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Можно систематизировать причины сопротивления. Эта систематизация позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям и по каким причинам.

 

 

 

Таблица 1 - Причины сопротивления изменениям

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей и стратегии изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

 

Эгоистический интерес - ситуация, когда люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, но его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.