Мотивационные программы торгового персонала

 Данная  система часто применяется при  агентских продажах. При определении  плановых  размеров выплат, руководство  компании определяется, какую часть  от оборота компания будет  платить сотрудникам. Таким образом,  руководство определяет максимальный  размер расходов на оплату  труда продавцов[7].

 В  случае применения такой системы  необходимо учитывать следующие  факторы: частота продаж одному  клиенту в месяц; средняя сумма  продажи; количество клиентов на территории; объем усилий, затрачиваемых продавцом на совершение одной продажи.

При применении этой системы фиксированный оклад  гораздо ниже суммы плановых выплат и составляет 30-40% от предполагаемого  дохода торгового представителя. Остальная  часть выплат определяется процентом, который делится между наиболее важными показателями развития продаж для компании.

Данная  схема оплаты наиболее подходит к  работе с агентами.

Процент от прибыли 

Эта система  очень схожа с предыдущей, все основные правила расчета практически идентичны. Различием является то, что компания открывает маржинальную доходность своих операций торговому персоналу.

 Руководством  определяется уровень маржинального  дохода достаточного для оплаты  всех административных затрат: управленческий  – не торговый персонал, бухгалтерия,  склады, расходы по кредитам, а  также уровень инфляции. Размер  этих издержек забивается в  себестоимость продукта. Также закладывается  минимальный уровень прибыли.  Это является базовой ценой.  Вся остальная наценка показывается  торговому персоналу. И им дается  возможность давать скидку в  ее диапазоне.

Далее торговому  отделу дается рекомендация, по какой  цене продавать, и к этой цене привязывается  базовый расчет заработной платы[5, c. 302].  

Окладная  система + поощрительные выплаты.

Самая простая  и наименее эффективная система  оплаты труда сбытового персонала. Суть ее заключается в том, что  после определения плановой суммы  выплат и среднерыночной оплаты труда  данной должности в отрасли, в  которой работает компания, определяется сумма вознаграждения продавца.

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным  является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений[1, c. 184].

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что  при формировании системы мотивации  важно рассчитывать стимулы таким  образом чтобы они: опирались на цели компании и ее стратегию; порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; были бы понятными, объективными и прозрачными; были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только  в случае соблюдения всех четырех  критериев одновременно разработанная  система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практика.

         Пример по мотивации торгового персонала я могу привести из собственного опыта. Так как я работаю в сфере торговли, мне это хорошо известно. Компания «Мария-Ра», в которой я работаю оператом-кассиром, разработала свою систему мотивации сотрудников.

• бесплатное обучение;
• бесплатное такси для работников магазинов;
• быстрое продвижение по карьерной лестнице;
• бесплатное питание;
• доска почета, лучший работник месяца; поздравления с днем рождения;
• подарки на новый год в качестве бонусов на карты сотрудников;
• премирование исходя из табеля активности;
• премия за выполнение плана и т.д.

 

Заключение.

Таким образом, персональные продажи – устное предоставление товара в ходе беседы с одним или  несколькими потенциальными покупателями с целью совершения запродажи. Процесс  персональной продажи – это определенная последовательность этапов, каждый этап имеет свои цели и задачи. Техника  личной продаж обладает характерными чертами: предполагает живое, непосредственное и взаимное общение; способствует установлению разнообразных отношений – от формальных отношений «продавец-покупатель»  до крепкой дружбы; заставляет покупателя чувствовать себя в какой-то степени  обязанным за то, что с ним провели  коммерческую беседу.

Сотрудники организации, их потенциал  являются самым ценным ресурсом большинства  организаций. Именно поэтому одной  из составляющих эффективного управления предприятием является применение действенной  системы мотивации персонала. Каждая организация нуждается в своей  системе мотивации персонала, учитывающей  особенности и специфику компании. Приоритетными в мотивации торгового персонала являются материальные стимулы, затем — продвижение по службе, персональный рост и чувство достигнутого успеха. Меньшее значение имеют расположение, уважение, стабильность труда и признание. Имеются также и дополнительные факторы стимулирования деятельности сотрудников, например различные поощрения за выполнение плана, дополнительные бонусные программы, социальные льготы, торговые собрания и соревнования.

 

Список  литературы

1. Маркетинг: Учебное пособие / Под ред. проф. И.М. Синяевой. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011, 384 с.
2. Маркетинг: Учебник/ А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 560 с.
3. Пиханова С.А. Личная продажа в системе маркетинговых коммуникаций: Учебное пособие. – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2005. – 148 с.
4. Котлер, Филип Основы маркетинга. Краткий курс: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 480 с.
5. Маркетинг: общий курс: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению «Экономика» / Под ред. Н.Я. Калюжновой, А.Я. Якобсона. – 2-е изд., испр. – Москва: Омега-Л, 2007. – 374 с.
6. Котлер Ф.Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2006. — 464 с.
7. http://www.mavriz.ru/