Механизм разработки маркетинговых стратегий на примере ООО «Нестле Россия»

По этикету

• ООО "ИСРАТЭК" г. Москва
• ЗАО "Холдинговая компания "Блиц-информ" г. Киев
• ЗАО "Конфлекс" г. С.Петербург

По сырью

САХАР: "Русский сахар" г. Москва (вагонные поставки)

МУКА: "Оптима-плюс" г. Иваново

КАКАО-ПОРОШОК:

• ПТК "Восток" г. Москва
• "Фактория Трейд" г. С.Петербург

ЖИР: ООО "Ярпродснабсервис" г. Ярославль

Отдел по работе с поставщиками стремится найти поставщиков  сырья с наименьшими ценами и  наилучшим качеством, что достаточно трудно. В будущем планируется  наладить связи с поставщиками и  южных районов страны, учитывая наиболее низкие цены на сырье.

Существуют налаженные связи  с поставщиками, с некоторыми работают более 2-х лет. Договора заключаются  на взаимовыгодных условиях. Хорошо налажено партнерство в отношениях с поставщиками. Однако организация всё же испытывает сильную зависимость от поставщиков  сырья, т.к. большинство поставщиков  расположено в других регионах и  в случае перебоев с поставками возникнут  проблемы, на разрешение которых уйдёт  немало времени.

Потребители.

По итогам маркетинговых  исследований, проводимых на предприятии, стало ясно, что главными потребителями  продукции фабрики являются дети, молодежь до 30 лет и женщины. Это обусловлено спецификой производимой продукции.

В настоящее время сегментации  рынка не проводится, но в перспективе  планируется сегментировать рынок  и производить продукцию, предлагаемую конкретно для детей, женщин и  элитную.

География поставок продукции  довольно обширна от Калининграда до Иркутска, хотя и ограничена сложностью поставок. Фабрика поставляет свою продукцию в города: Москва, Владимир, Кострома, Ярославль, Новосибирск, Екатеринбург, Иркутск, Челябинск, Барнаул, Вологда, Воронеж, Рязань, Казань, Санкт-Петербург, Киров, Брянск, Нижний Новгород, Брянск и другие.

Конкуренты.

Краткий обзор кондитерского  рынка России за июнь 2010 г. на основе данных электронной версии журнала "Информкондитер".

• Кондитерская фабрика "Россия" планирует увеличить объем производства в 2011г. на 20 тыс. тонн больше, чем в прошлом (80 тыс. тонн в 2010 г.).
• Кондитерская фабрика "Пермская" увеличила в первом квартале 2010 г. выпуск продукции: выпустила 2596 т карамели, увеличила объем производства печенья до 2062 т (12%), шоколадных конфет до 2047 т (на 21%), вафель до 623 т (на 64%).
• Фабрика "Конди" начала выпуск в едином стиле помадных конфет в блестящей металлизированной пленке, а также увеличила производство вафель и вафельных трубочек.
• "Южуралкондитер" наращивает производственные мощности: начался монтаж новой линии по производству шоколадных конфет с двойной начинкой. Мощность линии составляет 1 тонну конфет в час. Оборудование немецкое.
• Фабрика "Славянка" расширяет производство. Действует программа расширения площадей и увеличения мощностей производственных корпусов на основной территории. Открывается линия по производству печенья.
• Фабрика "Рот Фронт" после модернизации планирует увеличить производство кондитерских изделий на 50% до 60 тыс. тонн в год. Сейчас производит примерно 40 тыс. тонн продукции в год, занимая 7-8% рынка кондитерских изделий РФ. Планируется увеличить до 10%.
• Концерн "Сладко". Планы на 2010 г. предусматривают производство и продажу 99,5 тыс. тонн кондитерских изделий на сумму свыше 136 млн. долл., создание и продвижение на рынок совершенно новых для России продуктов и брэндов. Трехлетний план развития предусматривает превращение кампании во второго по значению (после Nestle) производителя кондитерской продукции в России с долей рынка 8-10%.
• К.К. Бабаевский в настоящее время контролирует около 12% российского кондитерского рынка, а к 2011 г. планирует расширить его до 20% за счет поглощения ряда российских кондитерских предприятий. В 2010 г. намерен увеличить импорт какао до 16 тыс. тонн.

ВЫВОД: В соответствии с приведёнными данными среди производителей кондитерских изделий наблюдается высокий уровень конкуренции. Наметилась тенденция к увеличению объемов производства и продаж кондитерских изделий фабриками - конкурентами, жесткая борьба за существующий рынок.

Фабрика поставляет свою продукцию  во многие регионы и области России, поэтому первые конкуренты, с которыми приходится сталкиваться это местные  производители, которые как бы по праву выступают на региональных рынках. Следующий "тип" конкурента – концерны с более выгодными  условиями продажи. Также руководство  фабрики отдельно выделяет такого конкурента как московские фабрики.

Производители с более  выгодными условиями:

 Рыбинская кондитерская фабрика  - Нижегородская "Карамель" (по качеству (вафли), но по ассортименту "Красная Заря" – лидер)

Московские фабрики:

• "Красный октябрь"
• К.К. "Бабаевский"
• "Сладко"

При сравнении с конкурентами выяснилось, что их продукция выглядит лучше по качеству и ассортименту, но не на много. Есть возможность составить  конкуренцию только по цене (за счет ее снижения). Также в настоящее  время появился еще один серьезный  конкурент – фабрики Украины  и Белоруссии. С хорошим качеством  выпускаемой продукции и низкими  ценами (за счет низких цен на сырье) они представляют собой серьезного конкурента. Но государство старается  защитить отечественного производителя. Так, в мае были введены пошлины  на ввоз кондитерских изделий из-за границы.

В результате рассмотрения контактной среды ООО «Нестле Россия» можно сделать следующие выводы, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения потенциальных возможностей и угроз непосредственного окружения организации. Контактная среда рассматриваемой организации содержит в себе больше угроз, нежели возможностей, среди которых можно выделить следующие:

- влияние поставщиков  и потребителей,

- усиление давления со  стороны конкурентов,

- высокая концентрация  производства и уровень конкуренции.

Что же касается возможностей, то основными среди них являются:

- широкая известность  в регионе, 

- выход на новые рынки,

- развитие кондитерской  промышленности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Процедура разработки  маркетинговых стратегий предприятия

 

Определение миссии и целей  организации:

 

Миссия организации представляет собой общую цель организации, которая  объединяет все аспекты ее деятельности. Она выражает философию и смысл  существования организации и  выступает как основной ориентир всей деятельности.

Существует два подхода  к формулированию миссии организации: краткий и состоящий из трех частей.

1)Миссия – стать крупным  производителем кондитерских изделий  в России.

2)Миссия – мы производим  кондитерские изделия высокого  качества, используя только натуральное  сырье, для того, чтобы удовлетворить  изысканные вкусы самых требовательных  клиентов. При этом мы гарантируем  безопасность технологии для  окружающей среды, а работникам  предприятия – справедливую оплату  труда и создание условий для  развития их творческого потенциала.

На основе миссии формулируются  ключевые цели организации.

Таблица 1

Ключевые цели по функциональным подсистемам.

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинг	Выйти в лидеры по продаже  кондитерских изделий на рынке России.
Производство	Увеличить производство кондитерских изделий до объемов, удовлетворяющих  спрос.
Инновации (НИР)	Максимально приблизиться к  лидерам или стать лидером  по введению новых видов продукции  в производство.
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.
Персонал	Обеспечить условия для  безопасного труда работников, а  также для повышения заинтересованности в работе.
Менеджмент	Определить проблемы, существующие в области управления и способы  их решения для получения запланированных  результатов.

 

Стратегия выбирается после  того, как определены миссия и цели организации.

Стратегия выражает общую  концепцию того, какими путями достигаются  поставленные цели.

В настоящее время можно  говорить об использовании на ООО «Нестле Россия» нескольких стратегий, т.е. на предприятии проводится комбинированная стратегия.

1. Стратегия развития рынка, когда предприятие ищет новые рынки сбыта, не изменяя при этом тот продукт, который предлагается потребителю. Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта своей продукции.
2. Стратеги развития продукта. Предприятие концентрирует свои усилия на изменении продукта и с новым продуктом выходит на уже освоенный в прошлом рынок. Так, в настоящий момент осваивается производство конфет с добавлением вафельной крошки. В будущем планируется при производстве конфет и вафель использование продукции ЗАО "Шуйская водка".

Выбор стратегии на основе SWOT - анализа.

Для успешного осуществления  SWOT – анализа необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы [23].

Таблица 2

Матрица возможностей.

Матрица возможностей
Вероятность использовать возможность	Степень влияния
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Ж - ускорение темпа роста рынка  кондитерской продукции, З - выход на новые рынки	В - широкая известность в регионе
Средняя вероятность	И - развитие кондитерской промышленности	Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам , Д - накопленный научно - инженерный потенциал
Низкая вероятность		А - развитие промышленности, Г - стабилизация экономической ситуациии в стране

 

По результатам построения матрицы выделим возможности, имеющие  наибольшее значение для организации  и которые обязательно нужно  использовать при разработке стратегии:

- возможность выхода на  новые рынки,

- широкая известность  в регионе,

- ускорение темпов роста  рынка кондитерской продукции.

Построим матрицу угроз:

Таблица 3

Матрица угроз.

Матрица угроз
Вероятность возникновения	Уровень угрозы
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	Лёгкие потери
Высокая вероятность		П - усиление давления со стороны конкурентов, С - высокая концентрация производства и уровень конкуренции, О - влияние поставщиков и потребителей	К - тенденция к физическому и  моральному старению основных средств
Средняя вероятность			Л - низкий платёжеспособный спрос	Р - нехватка трудовых ресурсов
Низкая вероятность				Н - высокий уровень сборов и пошлин

 

Угрозы, представляющие наибольшую опасность для организяции и  требующие немедленного и обязательного  устранения:

- усиление давления со  стороны конкурентов,

- высокая концентрация  производства и уровень конкуренции,

- влияние поставщиков  и потребителей.

Следующие угрозы также должны находиться в поле зрения руководства  и как можно быстрее устранены:

- тенденция к физическому  и моральному старению основных  средств, 
- низкий платёжеспособный спрос.

Далее для завершения SWOT – анализа построим матрицу SWOT для фабрики «Нестле Россия». Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия.

Таблица 4

Матрица "SWOT" для ООО "Нестле Россия"

Матрица "SWOT" для ООО "Нестле Россия"
Внутренние факторы	Внешние факторы
	Возможности	Угрозы
	А - развитие промышленности, Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам, В - широкая известность в регионе, Г - стабилизация экономической ситуациии в стране, Д - накопленный научно - инженерный потенциал, Ж - ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, З - выход на новые рынки, И - развитие кондитерской промышленности.	К - тенденция к физическому и  моральному старению основных средств, Л - низкий платёжеспособный спрос, Н - высокий уровень сборов и пошлин, О - влияние поставщиков и потребителей, П - усиление давления со стороны конкурентов, Р - нехватка трудовых ресурсов, С - высокая концентрация производства и уровень конкуренции.
Сильные стороны	СиВ : А, Б, В, Г, Д, Ж, З, И - 1, 2, 3, 4, 5, 6	СиУ : П, С, О, К - 1, 2, 4, 5, 6
1. Увеличение относительной доли  рынка, 2. Высокие темпы роста производства, 3. Достаточно высокая производительность оборудования, 4. Высокий уровень качества продукции, 5. Строгий конкурентный отбор специалистов, 6. Сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями
Слабые стороны	СлВ : Б, Ж, З - 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14	СлУ : О, П, С - 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14
7. Неудовлетворительная структура  баланса, 8. Высокая вероятность банкротства, 9. Убыточная деятельность, 10. Рост  задолженностей (дебиторская и кредиторская), 11. Недостаток собственных оборотных средств, 12. Высокая текучесть кадров, 13. Устаревшее оборудование, 14. Выпускаемая продукция нерентабельна.