Конкурентные стратегии предприятия

«Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

«Звезды» (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

«Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

«Собаки» (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

§1.2. Сторонники и противники стратегий Портера, Ансоффа, БКГ

 

Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в далеком 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности. Однако, у Портера существует ряд оппонентов.

Особенно «раздражает» М. Портер господина Минцберга, который тоже является живым классиком. Объектом жёсткой критики является непосредственно формирование и реализация  
стратегии предприятий.

По отношению к 3 базовым стратегиям Портера господин Минцберг пишет:

«Тезис М. Портера о необходимости выбора той или иной стратегии, что позволяет не «останавливаться на полпути», подвергается критике многими учеными, и в частности Д. Миллером. Не приведет ли подобная стратегическая специализация «к негибкости и ограниченности кругозора организации5»?»

И похожая критика в адрес 3 базовых стратегий идёт от господина О'шонесси6:

« Существует множество случаев, когда компания обеспечивает себе дифференциацию за счет лидерства в технологическом уровне и при этом достигает лидерства в уровне затрат, снижая их за счет эффекта масштаба и эффекта кривой ожидания».

В ответ на подобную критику Портер в очередном издании 1998 г. своей «Конкурентной стратегии» в «Введении» ответил:

«Моя позиция состоит в том, что вряд ли возможно совместить самые низкие затраты, подлинную дифференциацию и предложение более высокой цены. Успешные варианты стратегии требуют выбора, в противном случае они доступны для копирования. Введенное мной выражение «застревание на середине» означает верный путь к катастрофе. В отдельных случаях компании, подобные Майкрософт, уходят вперед настолько, что могут обойтись без стратегического выбора, но, в конечном счете, это превращается в фактор уязвимости.

Это отнюдь не означает, что компании могут не принимать во внимание затраты, проводя политику дифференциации, или игнорировать дифференциацию, стремясь снизить затраты. Но таким же образом компаниям не следует отказываться от улучшений какого-либо из параметров, если это не ведет к ухудшению другого. В конце концов, любая позиция, основана ли она на стратегии низких затрат или дифференцирования, стратегии широкой или целенаправленной, - требует постоянного совершенствования».

Лэрри Доунс прямо утверждает, что портеровские модели больше не жизнеспособны. Доунс идентифицирует три новые силы, которые требуют новой стратегической структуры и разработки ряда совсем других аналитических и бизнес инструментов: цифровизация, глобализация и дерегуляция7.

Цифровизация. Поскольку растет влияние информационных технологий, все игроки на рынке будут иметь доступ к гораздо большему количеству информации. Таким образом, появятся полностью новые бизнес модели, в которых даже игроки, не входящие в отрасль или являющиеся ее аутсайдерами, будут в состоянии существенно повлиять на принципы и уровень конкуренции на рынке. В качестве примера Доунс приводит возрастающую роль электронных торговых центров, которыми управляют, например, телекоммуникационные операторы или кредитные организации. Ни базовые стратегии, ни исследование экономической структуры не способны отследить данные изменения.

Глобализация. Усовершенствование логистики и коммуникаций дает возможность практически всем игрокам рынка совершать покупки, продажи и сотрудничество на глобальном уровне. Клиенты, тем временем, могут подыскать товар и сравнить цены на него на глобальном уровне. В результате, даже компании среднего размера, ориентированные на рынок местного масштаба, оказываются на глобальном рынке, даже если они не занимаются самостоятельным экспортом или импортом. Можно добавить, что глобальные и сетевые рынки накладывают новые требования на стратегии организаций. Теперь недостаточно просто позиционировать себя как лидера по ценам или по качеству (как предлагает сделать Портер). Теперь конкурентные преимущества появляются в результате способности развить длительные отношения с более мобильным потребителем, управляя обширными партнерскими сетями для создания обоюдной выгоды. 

Дерегуляция. За прошедшие 10 лет в США и в европейских странах наблюдалось резкое сокращение присутствия государства во многих отраслях, таких как авиация, связь, коммунальное хозяйство и банковская сфера. Компании данных отраслей, подталкиваемые новыми возможностями в сфере информационных технологий были с одной стороны в состоянии, а с другой - вынуждены, полностью реструктурироваться и подыскать альтернативные направления своего развития.

Подводя итоги, Доунс приходит к заключению, что именно информационные технологии сыграли ключевую роль в разделении между «миром Портера» и новым миром, в котором действуют новые силы. Прошло то время, когда «старая» экономика использовала IT в качестве инструмента для осуществления своих целей. Сегодня IT сама изменяет мир в соответствии со своими нуждами.

Критике также подвергалась и бостонская матрица. По мнению многих критиков, Бостонская матрица не дает универсальных решений для всех ситуаций.

1. Мы исходим из допущения, что более чем выше прибыль, тем выше доля рынка. Это не всегда так. Например, когда Боинг запускает в продажу новый самолет, он быстро захватывает рынок, но затраты на разработку покрываются совсем не скоро. Обычно эта методика применяется для планирования деятельности Стратегических Бизнес Единиц (СБЕ). Основная цель применения - скорее планирование бизнеса, чем отдельных единиц продукции (для этого больше подходит матрица Ансоффа). Например, Форд владеет Лэндровером в Великобритании, это бизнес-подразделение, не продукт. Другое допущение - в том, что в пределах одного предприятия Бизнес Единицы должны работать в тесной кооперации, а как мы знаем, это далеко не всегда так. 
     2. Основная проблема в том, что эта матрица приводит к сильному упрощению сложного процесса принятия решений. Надо быть крайне осторожным, так как на практике встречается большое количество ситуаций, когда рекомендации, вырабатываемые на основании Бостонской матрицы неприемлемы. Поэтому для принятия важных решений нужно опираться на точную маркетинговую информацию о рынке и отчасти на интуицию8.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок)9.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Применение конкурентной стратегии на предприятии

§1.1. Краткая характеристика ЗАО «Приморская соя»

 

Рассмотрим, как использование стратегии фокусирования может повысить конкурентоспособность предприятия, на примере ЗАО «Приморская соя». Исследуемая компания выступает на рынке как производитель масложировой продукции.

Полное название: «Уссурийский масложиркомбинат «Приморская соя».

Уссурийский масложиркомбинат «Приморская соя» был основан в 1927 году. Являясь одним из старейших предприятий края, сегодня он остаётся одним из флагманов перерабатывающей промышленности Дальнего Востока.

Основной вид деятельности: производство пищевых продуктов, включая напитки - производство неочищенных масел и жиров - производство неочищенных растительных масел. Отрасль: масло-жировая промышленность (без производства мыла и моющих средств). Сегодня Уссурийский масложиркомбинат производит растительное масло, майонез, маргарин, туалетное и хозяйственное мыло, а также соевый шрот - ценную белковую добавку к кормам для сельскохозяйственных животных и птицы, образующийся в результате экстракции масла из семян сои.

Юридический адрес предприятия: Приморский край, г. Уссурийск, ул. Волочаевская, 120

Организационно-правовая форма: закрытое акционерное общество

Вид собственности: частная собственность.

 

 

 

 

 

 

§2.2. Применение конкурентной стратегии фокусирования в                                 ЗАО            «Приморская соя»

 

Уссурийский масложиркомбинат производит растительное масло, майонез, маргарин, туалетное и хозяйственное мыло. Все изделия, производимые комбинатом, содержат продукты переработки экологически чистой немодифицированой сои. Комбинат не является региональным лидером на рынке в данной области и, хотя, текущее положение фирмы может быть признано хорошим, однако, прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Компания сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т. д. При анализе выявилось, что не все наименования продукции имеют достаточный уровень рентабельности.

Комбинат производит продукты питания, его позиции на рынке достаточно прочные, но постепенно в конкуренции с зарубежными и отечественными фирмами он теряет как долю рынка, так и былой имидж. Основной задачей является создание производства масложировой продукции, способного в кратчайшие сроки захватить сегмент рынка и занять лидирующую позицию. Анализ деятельности ЗАО «Приморская соя» показывает, что конкурентная стратегия предприятия в целом проводится не совсем грамотно и эффективно, так как замечена тенденция снижения конкурентоспособности.

Изучение особенностей формирования ассортимента основными операторами масложировой промышленности представляет основу для оценки конкурентной ситуации, определения возможностей и угроз для товарного портфеля предприятия. Предложение майонеза и растительного масла на рынке представлено местным производителем масложиркомбинат ЗАО «Приморская Соя» (г. Уссурийск), региональными и иностранными производителями.

Проанализируем позиции конкурентов. Например, Агропромышленная группа компаний Юг Руси лидирует на российском рынке растительного масла и предлагает потребителям растительное масло в премиальном, среднем и экономичном ценовых сегментах. Также группа компаний «Юг Руси» является крупнейшим российским экспортером бутилированного масла. «Золотая семечка» - это популярный бренд, имеющий широкий ассортимент масел и относящийся к среднему ценовому сегменту. 

Холдинговая компания «Сигма» - это крупнейший агропромышленный комплекс. Основным видом деятельности холдинга является производство и продажа растительных масел и продуктов переработки на территории России.

Южнокорейская компания «Оттоги» занимает прочные позиции на российском рынке. Основной бред компании - это «Золотой майонез».

На российском рынке представлена также британо-нидерландская компания «Unilever». Основные торговые марки Кальве, Рама, Пышка и т. д.

К лидирующим маркам по уровню проникновения в товарной категории «растительное масло» можно отнести: «Золотая Семечка», «Злато», «Маслава Уссурийское», «Маслава Соевое», «Корона». Закупочная цена на растительное масло и майонез является определяющим фактором для торгового предприятия, но для потребителя большее значение имеет привычка потребления (например, это относится к маркам майонеза «Оттоги», растительного масла «Злато» и «Маслава», цены которых выше по сравнению с другими). Ярко выраженной дифференциации цен на майонезы не наблюдается, тогда как растительные масла по цене подразделяются на классы: «премиум» (свыше 170 руб./л) и «средний» (40-70 руб./л).

Основными преимуществами предприятия перед конкурентами являются:

- сравнительно низкие цены на продукцию;

- высокое качество продукции;

-  использование в производстве исключительно натурального сырья;

- отсутствие добавок, что положительно сказывается на вкусовых качествах продукции.

В исследуемом случае необходимо применение стратегии фокусирования. Данный вид стратегии осуществляется в двух направлениях: концентрация на низких издержках и дифференциация в своем узком целевом сегменте. Второе направление, на мой взгляд, является приоритетным для данной организации. Сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает конкурентные преимущества за счет тех особенностей сегмента, которые отличают его от других секторов индустрии. ЗАО «Приморская Соя» необходимо сделать упор на стратегию, базирующуюся на различиях в производственном процессе, а затем акцентироваться на оптимизацию в выбранном целевом сегменте. Узкая специфика комбината определена производством продуктов из экологически чистой немодифицированной сои. Из анализа производства и рынка масложировой промышленности следует вывод о том, что данная отрасль недостаточно развита. 

Таким образом, внедрение стратегии фокусирования позволит значительно улучшить положение комбината в масложировой отрасли, и он теперь будет находиться в равных условиях с конкурентами, а возможно и займет лидирующее место в рыночной нише данной отрасли, конкурентоспособность производимой продукции также станет значительно выше. Как следствие, перед компанией открываются возможности удовлетворения потребностей покупателей. Успех будет достигнут в том случае, если организация сможет максимально дифференцировать свой продукт в заявленном секторе. Быть «всем для всех» нельзя - это путь посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества. Их достижение может быть обеспечено производством более узкого круга продукции. Производства мыла, в данном случае, не является приоритетной отраслью деятельности комбината. Упор необходимо сделать на производство продукции из сои, так как это более соответствует заявленному имиджу компании. Данная отрасль очень привлекательна с точки зрения прибыльности, выгодна за счет того, что существуют определенные группы покупателей с особыми потребностями. Таким образом, стратегия фокусирования является оптимальной в данной ситуации.