1. Конкуренция в рыночном
сегменте. Наиболее узкий круг
конкурентов. В этом случае
компания концентрирует свое
внимание на фирмах, предлагающих
на рынке аналогичные товары
и услуги по сходным ценам
одним и тем же категориям
потребителей. Ограничиваясь этим
уровнем, компания оказывается
наиболее уязвимой на рынке.
Например, в соответствии с данным
подходом для продукта Coca-Cola нужно
рассматривать в качестве конкурентов
только другие напитки "кола".
2. Отраслевая конкуренция.
Анализ потенциально конкурирующих
продуктов одного и того же
вида. В случае Coca-Cola в качестве конкурентов
уже выступают все производители прохладительных
безалкогольных газированных напитков.
3. Конкуренция за удовлетворение
сходных потребностей. Рассмотрение
в качестве конкурентов те
компании, чья продукция способствует
удовлетворению тех же потребностей.
В примере с Coca-Cola компания может
включить в круг своих соперников, например,
производителей холодного чая, слабоалкогольных
напитков, чистой питьевой воды и т.д. То
есть всех тех товаров, которые позволяют
потребителю удовлетворить жажду.
4. Общая конкуренция (конкуренция
за деньги потребителей). Развитие
смежных отраслей иногда приводит
к полному исчезновению рынка.
Например, постепенное удешевление
технологий чтения и записи CD
привело к почти полному исчезновению
спроса на аналоговые пленочные
носители и виниловые пластинки.
В настоящее же время формат
DVD уже почти полностью вытеснил VHS.
Очевидно, что необходимо
найти некоторый баланс между
необходимостью анализа всех
конкурентов, которые могут оказать
влияние на компанию, и объемом
анализируемой информации. Чрезмерное
увеличение числа рассматриваемых
конкурентов приводит к тому,
что анализ становится слишком
громоздким - его проведение занимает
слишком много ресурсов и времени,
а итоговые выводы все равно
не содержат большей части,
полученной таким образом информации.
Определение целей конкурирующих
компаний
На данном этапе
надо учитывать все возможные
цели конкурентов. Это означает,
что для создания полноценной
картины рынка недостаточно рассматривать
в качестве основного стремления
компании получение прибыли. Необходимо
проанализировать, на что направлена
политика фирмы в краткосрочной
перспективе, каковы цели проводимых
кампаний по продвижению их
продуктов (быстрый рост объемов
текущих продаж, повышение лояльности
потребителя или узнаваемости
бренда, и т.д.), существующие острые
проблемы, которые могут влиять на их
поведение и др.
Основным источником
информации может выступать наблюдение
за публичной активностью компании,
приобретение инсайдерской информации,
пресс-релизы партнеров (поставщиков,
кредитных учреждений).
Анализ стратегий
Специалисты компании
должны проанализировать расстановку
сил на рынке с точки зрения
определения стратегических групп,
то есть необходимо классифицировать
конкурентов по характеру их
стратегий и позиции, занимаемой
на рынке. Данная модель определяет
конкурентов компании через призму
того, какие конкурентные стратегии
они используют в своей работе.
Такой подход хорош для определения
и анализа конкурентов, так
как члены одной стратегической
группы не только схожи, но
и в одинаковой степени подвержены
любым имеющимся изменениям конъюнктуры.
В результате, они, скорее всего,
одинаково отреагируют на конкурентные
риски и действия. Конкурентную
стратегию компании можно определить
с помощью нескольких параметров,
которые отличают ее от других
представителей отрасли.
Компании одной отрасли,
конкурирующие на основании схожих
комбинаций области деятельности
и политики ресурсов, считаются
членами одной стратегической
группы. Количество стратегических
групп отрасли может колебаться
от одного (т.е. все компании
конкурируют на основе одинаковых
принципов) до числа, равного
общему количеству компаний отрасли
(каждое предприятие конкурирует
на основании индивидуальных
принципов). Стратегические группы
чувствительны к используемым
конкретным принципам и со
временем могут изменяться. Различные
параметры могут вызывать появление
разных стратегических групп
и обуславливать ситуации, в которых
состав группы изменяется.
Оценка сильных и слабых
сторон
Следующий важный этап
исследования состоит в тщательном
анализе сильных и слабых сторон
конкурентов: насколько противник
может реализовать свои стратегии,
есть ли реальная возможность
достичь поставленных целей.
На этом этапе обязательно
необходимо рассмотреть три переменные:
• Доля рынка: доли
конкурентов на целевом рынке.
• Показатель узнаваемости:
процент потребителей, которые, отвечая
на вопрос: «Назовите компании, название
которых приходит вам на ум,
при упоминании данной отрасли
(или вида продуктов)», - называют
этого конкурента.
• Уровень лояльности:
процент потребителей, которые точно
так же в ответ на вопрос:
«Назовите компанию, продукт которой
вы предпочли бы купить», - назвали
этого конкурента.
Считается, что эти
три переменные тесно взаимосвязаны:
стратегия, через повышение узнаваемости
и лояльности потребителей к
марке (продукту) добиваются роста
доли рынка. Однако прямой (и
даже безусловной) зависимости здесь
нет.
Оценка спектра возможных реакций
На данном этапе
необходимо составить «психологический
портрет» компании: насколько оперативно
она реагирует на действия
конкурента, к атакам в какой
сфере она подготовлена в наибольшей
степени, каков характер её политики
и др.
В соответствии с моделью
поведения выделяют четыре основные
группы конкурентов:
1. Неторопливый конкурент
- отличается замедленной реакцией
или вообще игнорирует действия
противника. Причины такого поведения
могут быть связаны с уверенностью
в лояльности своих потребителей,
недостаточностью средств для ответной
реакции и т.д. Компании необходимо тщательно
исследовать основания такого поведения
конкурента.
2. Разборчивый конкурент
- реагирует только на определенные
типы атак, например, он моментально
ответит на изменение цен в отрасли, но
не заметит роста рекламных расходов.
3. Агрессивный конкурент
- реагирует на любые агрессивные
действия со стороны конкурентов.
Как правило, такая компания
обладает достаточным объемом
средств для мониторинга рынка и способна
поддерживать деятельность подразделений
«быстрого реагирования».
4. Непредсказуемый конкурент
- не имеет определенной модели
поведения. Его реакцию невозможно
предвидеть, так как каждый раз
выбор стратегии носит субъективный
характер.
Выбор конкурентов, которых
следует атаковать и которых следует
избегать
На последнем этапе
компания должна определить возможные
мишени для атаки и области,
в которых она должна «держать
оборону». Этот выбор жестко связан
с позицией фирмы на рынке.
В зависимости от своего положения
компания может атаковать определенные
категории фирм. Также необходимо
принять решение, кого атаковать,
сильного или слабого, ближнего
или дальнего конкурента.
Постоянная война против
слабых компаний снижает потенциал
компании, ослабляет ее, но при
этом может требовать меньших
расходов. Однако, как отмечают Дж.Траут
и Э.Райс: "Велико искушение захватить
слабого — работает теория «легкой добычи».
Противоположное, однако, ближе к истине.
Чем меньше компания, тем ожесточенней
она будет сражаться, защищая ту небольшую
долю рынка, что имеет. Она будет использовать
такие приемы, как урезание цен, скидки,
облегченные гарантии. Никогда не нападайте
на раненое животное", а также "Если
Ford сможет отобрать 10% бизнеса у General Motors,
его собственная доля рынка вырастет на
25%. Если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors,
изменение объема его собственных продаж
и измерить-то будет трудно".
Основные задачи этапа:
• выдвижение целей
(выявление подлежащих решению
задач);
• оценка целей
(определение необходимости решения
задач);
• установление иерархии
целей.
Цели маркетинговой
стратегии должны быть увязаны
с миссией и целями компании
в целом. Цели должны быть
выстроены в структуру в виде
дерева, где достижение всех нижестоящих
целей в совокупности дает достижение
вышестоящей цели.
Цель - это желаемый
будущий результат деятельности,
четко описанное желательное
состояние, которого необходимо достигнуть.
Целеполагание (установка
целей) является этапом разработки
любого стратегического плана,
в т.ч. маркетинговой стратегии.
Устанавливаемая цель должна
соответствовать критериям модели SMART:
• Specific / четкая, определенная.
Цель «немедленно нажимать кнопку» не
является четкой, альтернативой будет
«нажимать на кнопку в течение 1 секунды».
• Measurable / измеримая. Цель
должна иметь возможность измерения/проверки
результата (содержать критерии достижения
и методику их измерения или оценки).
• Achieveable / достижимая.
Цель должна быть достижимой.
• Relevant / соответствующая
контексту. Достижение цели должно быть
обеспечено ресурсами.
• Time-bounded / ограниченная
во времени. Цель должна иметь четкие сроки
достижения.
Также часто встречается
альтернативная модель критериев качества
формулировки целей:
• реальность, а именно
достижение целей должно быть
обеспечено всеми видами ресурсов
в необходимом объеме, а также
правами и полномочиями, регулирующими
деятельность подразделений, руководителей
и персонала;
• сопоставимость, а
именно должна иметься возможность
оценки целей с точки зрения
их влияния на достижение конечных
результатов деятельности организации,
определения вклада в их выполнение
подразделений и конкретных исполнителей;
• вертикальная и
горизонтальная взаимоувязанность,
выполнение подцелей каждого нижестоящего
уровня является необходимым и достаточным
условием достижения цели вышестоящего
уровня, подцели одного уровня должны
быть независимы друг от друга, и не выводимы
друг из друга;
• непротиворечивость,
а именно - в структуре целей
не должно быть взаимоисключающих;
• нормативность, а
именно задания по достижению
конкретных целей должны быть
связаны с нормативными документами,
в том числе с законами, обязательными
требованиями стандартов, планами организации
и т.д.
Типичные ошибки при постановке
целей
1. Игнорирование стратегической
цели.
Во многих компаниях
уделяется внимание преимущественно
тактическим (финансовым) целям,
тогда как о стратегических зачастую
забывают.
Примеры тактических
целей:
• ускорить темпы
роста прибыли;
• повысить рентабельность;
• увеличить объем
денежных поступлений.
Но финансовое будущее
организации обеспечивают стратегические
цели, а их постановка и достижение
требуют существенных затрат
времени и ресурсов. Примеры стратегических
целей:
• увеличить долю
рынка;
• улучшить качество
продукции/услуг;
• заботиться о
репутации компании;
• повысить стоимость компании.
2. Негативная формулировка
цели.
Эта весьма распространенная
ошибка продиктована свойством
человека реагировать на проблему бегством
от нее, а не устранением причины. Но корректно
поставленная цель должна отражать движение
к желаемому результату, а не на стремление
убежать от проблемы. Примеры негативной
формулировки целей:
• минимизировать
риски в определенной области
деятельности фирмы;
• сократить число
опозданий на работу;
• уменьшить численность
рекламаций.
При такой постановке
целей возникает большое количество
запретов, что зачастую сковывает
инициативу сотрудников. В итоге
они боятся действовать, чтобы
не навлечь на себя гнев
руководителя. Избежать негативных
последствий помогут позитивные
формулировки, предлагающие в качестве
цели желательную для компании
перспективу, к которой она
должна стремиться. Если приведенные
выше примеры целей представить как позитивные,
то получим примерно следующее:
• разработать и
применить процедуру управления
рисками;
• выделить транспортное
средство для развозки сотрудников;
• улучшить качество
выпускаемой продукции.
3. Размытая формулировка
цели.
Часто встречаются
формулировки целей вроде «повысить
эффективность», «наладить трудовую
дисциплину», «стать лучшими на
рынке» и т.п. Это цели из
разряда недостижимых. Например, директор
компании поставил цель — наладить оперативный
обмен информацией между коммерческими
и логистическими отделами. Через некоторое
время их начальники доложили, что цель
достигнута. Когда же директор захотел
узнать, в чем заключается обмен информацией,
выяснилось, что люди просто стали чаще
общаться.