Власть и способы ее реализации в управленческой деятельности организаций

3. подчиненный должен считать  достаточно высокой вероятность  удовлетворения потребности в  случае решения поставленной  задачи;

4. подчиненный должен верить, что  его усилие будет справедливо  оценено руководителем.

2.2 Делегирование власти

Делегирование – это процесс, посредством которого руководители помогают подчиненным приобретать  навыки использования власти, необходимой  для принятия решений, имеющих отношение  к ним самим и к их работе.

В основе делегирования лежит  принципиально иной взгляд на то, что  представляет собой власть. До сих  пор речь шла в основном о власти над людьми. Концепция делегирования  делает упор на способности влиять на ход событий.

Делегирование власти, полномочий – это, по сути, «лакмусовая бумажка» для выявления менеджерских способностей у руководителя. Невозможно долго  управлять персоналам посредством  ограничения информации и концентрирования на себе максимального количества решений, и если начальник не способен эффективно делегировать полномочия, он занимает не свое место. [7, 237]

Руководитель может работать и развиваться только вместе со своими сотрудниками, передавая им полномочия и власть для решения задач. Передача части менеджерских обязанностей подчиненным  позволяет руководителю сосредоточиться  на достижении приоритетных целей и  способствует вовлечению рядовых сотрудников  в управленческий процесс. Делегирование  дает возможность оптимизировать работу и повысить производительность труда. Но, к сожалению, этот инструмент иногда используется российскими руководителями неграмотно, что зачастую обусловлено  отсутствием навыков делегирования. По мнению Екатерины Балашовой, руководителя департамента по управлению персоналом в Chemicals & Pharmaceuticals Ltd., это происходит из-за того, что руководитель не всегда способен определить, какие полномочия и обязанности, несущие за собой определенную власть, можно и нужно передавать подчиненным. Кроме того, менеджер не всегда верно диагностирует потенциал работника, а для успешного делегирования руководителю важно быть уверенным, что сотрудник справится с поставленными перед ним задачами.

Также у руководителя могут  возникать сложности с самим  пониманием передачи части своих  полномочий. Делегировать полномочия нередко мешают психологические  барьеры и стереотипы поведения. Линейным руководителям свойственно ревностное отношение к своим задачам и боязнь остаться «не у дел».

В настоящее время в  решении таких проблем руководителям  могут помочь HR-специалист. Его помощь нужна в определении тех подчиненных, которые потенциально способны выполнять передаваемые руководителем обязанности.  При неверном выборе исполнителя или неэффективной передаче информации, а также недостаточном контроле за ходом порученной работы возможны ошибки и сбои, влекущие серьезные негативные последствия. Так, при принятии решения о делегировании полномочий, власти руководитель обязан держать во внимании ограничения, которые необходимо учитывать при выборе передаваемых обязанностей и функций. По мнению Натальи Нестеренко, консультанта по организационному развитию и управлению человеческими ресурсами, доцента кафедры политического менеджмента и социальной политики РГСУ, к полномочиям, которые не могут быть делегированы, относятся разработка и планирование генерального проекта, формирование команд и подбор исполнителей для его реализации, контроль работы, мотивационное стимулирование, а также оценка.

Процесс делегирования функций  должен происходить комфортно как  для руководителя, так и для  сотрудника. Иначе даже самый мотивированный работник потеряет желание выполнять  порученную задачу. [8, 79]

Заботясь о «комфортном» делегировании, нужно соблюдать  баланс между доверительным диалогом сторон и необходимостью дисциплинированного  выполнения работником переданных ему  функций и предоставления руководителю отчетности. Возможно, понадобиться произвести разделение этих аспектов взаимодействия начальника и подчиненного с целью  предотвращения деформализации их отношений и размывания границ ответственности.

Потребность в передаче полномочий как таковая появляется по мере развития организации и более характерна для стадии зрелости. На этом этапе, как правило, двухзвенная структура  управления меняется на трехзвенную: появляются руководители среднего звена и глава  организации уже не в состоянии  давать каждому задания и контролировать их выполнение. Следовательно, и процедура  принятия управленческих решений меняется. А умелое использование инструмента  делегирования помогает организации  быть более эффективной.

Кроме того, делегируя функции, способствующие профессиональному  росту и мотивации подчиненных, руководитель дает им немалое ощущение причастности к деятельности организации.

Таким образом, можно сделать  вывод о том, что властные отношения  и борьба за власть играют важную роль на всех этапах существования организации, часто определяя ее дальнейшую эволюцию. С этой точки зрения вопросы власти в организации являются важнейшим  направлением исследований при изучении организации и управления.

На этапе зрелости, развитости организации возникает вопрос о  делегировании полномочий, а с  ними и части власти. Так как  объем задач начинает превышать  возможности руководителя (а это  неизбежно происходит по мере роста  организации, по мере приближения к  этапу зрелости), поэтому приходится привлекать к выполнению ряда его  обязанностей других людей – в  этом кроется секрет успешного руководства. А от поведения специалиста по персоналу во многом зависит то, как будет осуществляться делегирование  полномочий в организации. Делегирование  полномочий делает упор на власти как  на силе, способной заставить события  следовать в нужном русле, а не способной убеждать других людей  делать то, что нужно руководителю.

ГЛАВА 3 ЭФФЕКТИВНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

3.1 Приёмы, позволяющие усилить  власть

Использование власти в управленческой деятельности организацией требует проявления активности самого человека. Поэтому необходимо рассмотреть тактические приемы, которые руководство может использовать для усиления власти в организации, политические приемы, позволяющие достигать желаемых результатов (рис. 2).

Рис 2. Тактические и политические приемы усиления власти

Для усиления власти в организациях используют четыре следующих 

тактических приема:

1. Работа при высокой неопределенности. Одним из источников власти подразделения может служить его работа в условиях неопределенности. Если руководство способно выделить в неопределенной ситуации ключевые моменты и взять их под контроль, власть подразделения возрастает. Неопределенность может возникать по различным причинам. И когда основные факторы неопределенности установлены, подразделение может предпринимать действия по ослаблению их влияния. Задачи неопределенного характера можно решить только методом проб и ошибок.
2. Создание зависимости. Другим источником власти может быть зависимость. Если организация зависит от какого-либо своего подразделения в получении различного рода ресурсов, а также знаний или умений, подразделение может получить власть над другими. Обязательства повышают эту власть. Выполнение дополнительной работы, необходимой другим подразделениям, обязывает тех к ответным услугам в будущем. Власть, приобретенную созданием зависимости в будущем, можно применить при разрешении разногласий в пользу подразделения, оказывающего услугу. Поэтому настолько же эффективна стратегия уменьшения зависимости от других подразделений. Так во многих организациях ИТ-подразделения создали системы подвластности, и сотрудники других отделов зависят от этого подразделения.
3. Обеспечение дефицитными ресурсами. Ресурсы необходимы для выживания организации. Подразделения, которые способны их накапливать и поставлять организации в форме денежных средств, информации или производственных мощностей, будут обладать большей властью. Так, например, отделы продаж имеют власть в производственных организациях, поскольку именно они обеспечивают приток финансов.
4. Работа со стратегически непредвиденными обстоятельствами. Стратегически непредвиденными обстоятельствами могут быть принципиально важное событие, отсутствие альтернативных кандидатов, способных решать какую-либо задачу, или некая глобальная проблема, решение которой основано на взаимодействии многих подразделений организации. Стратегически непредвиденные обстоятельства могут быть найдены посредством анализа самой организации и ее меняющейся окружающей среды. И пока эти обстоятельства остаются новыми или трудноразрешимыми, подразделение, способное с ними справиться, может увеличить свою важность и власть. [9, 111]

Власть есть результат  организационного процесса, который  можно понять и предсказать. Способность  использовать тактические и политические приемы позволяет снижать неопределенность, увеличивать зависимость других подразделений, других людей, получать ресурсы и преодолевать стратегически  непредвиденные обстоятельства, что  позволяет усилить власть подразделения, руководителя. [10, 36]

3.2 Предложения по эффективному  использованию власти

Еще совсем недавно большинство  организаций строились по традиционному  принципу «пирамид», когда власть сосредоточивалась  «наверху», у высшего менеджмента. В настоящее время наметилась тенденция более равномерного распределения  влияния по организации в результате наделения сотрудников властью. Конечно, это пока еще мало распространенное явление, требующее очень развитой корпоративной культуры, но если бизнес организации и ее сотрудники достигли определенной степени развития, то руководству вполне можно попытаться передать часть своих полномочий своим подчиненным. Поначалу это  может показаться сложным, но попробовать  стоит – весьма вероятно, что  в долгосрочном плане такая организация  выиграет.

Представляется, что для  повышения эффективности власти и влияния целесообразно:

1. Вести в структуру властных отношений власть, основанную на вознаграждении.

2. Использовать эффект партнерства в истинной форме.

Власть, основанная на вознаграждении, является очень эффективным способом заинтересовать работника и привлечь его к труду во благо организации. Речь идет о некоторой системе  «бонусов», получаемых руководителем  или специалистом (периодически или  единовременно), вносящим значительный вклад в работу организации.

Но в этой форме власти, как и во всех других, есть недостатки. Сложностями в применении власти, основанной на вознаграждении, является ограниченность соответствующих ресурсов организации, и определение формы  и размера вознаграждения, достаточного для стимулирования соответствующего сотрудника организации. Для эффективной  реализации власти, основанной на вознаграждении, необходимо удовлетворять эти потребности  персонала, используя различные  подходы, в зависимости от статуса  сотрудника.

Менеджеру высшего звена  можно давать возможность приобретения акций компании или присваивать  статус «партнера», премируя процентами от общей прибыли. Для поощрения  менеджеров среднего и низшего звена  можно применять более простые  формы премирования.

Система влияния, основанная на материальном стимулировании, должна быть очень хорошо продумана с  точки зрения психологии персонала  и должна побуждать трудящихся проявлять  максимум старания и энтузиазма при  выполнении должностных обязанностей. Коллективные «одноразовые» премии, выдаваемы без такой системы, будут восприниматься персоналом в  лучшем случае, как приятная неожиданность, но не посодействуют более интенсивной  и качественной работе.

Эффект влияния механизма  «партнерства» можно распространить на всех работников, но более всего  он подходит для менеджеров высшего  звена.

Партнерство тесно связано  с принципом влияния через  участие, и при грамотном совмещении их можно получить очень хорошие  результаты. Для этого необходимо:

• Создать в организации (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приемы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплоченности во имя общей цели – процветания организации, и, как следствие, личного процветания. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю организацию, нанося ущерб общему делу.
• Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника;
• Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений;
• Обеспечить содействие исполнителю по принятому решению. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна организации, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объем работы, произведенной соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов».

В целом же, для эффективного использования влияния менеджеру, на наш взгляд, необходимо выполнять  ряд следующих условий:

• Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.
• Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения — в той или иной степени — какой-то потребности.
• Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.
• Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Для того чтобы эффективно использовать влияние путем убеждения, следует:

• Точно определять потребности слушателя и апеллировать к этим потребностям.
• Начинать разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.
• Постараться создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.
• Говорить, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими собственными. Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.
• Если высказывается несколько течек зрения, постараться говорить последним – аргументы, прослушанные последними имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.