Управление персоналом коммерческой организации АПК в условиях кризиса

В кадровой политике предприятия  должны быть реализованы следующие  этапы:

• разработка принципов, определение приоритетов и целей;
• планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва, перемещения;
• создание и поддержание системы движения кадровой информации;
• создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
• реализация программы развития, профориентации и адаптации сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации кадров;
• анализ соответствия кадровой политики стратегии развития предприятия.

Различают пассивный, реактивный, превентивный и активный типы кадровой политики.

При пассивном типе у руководства  предприятия отсутствует выраженная программа действий в отношении  персонала, в условиях кризиса работа сводится, в лучшем случае, к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза и не располагает  средствами оценки персонала. В отношении  финансового оздоровления кадровый вопрос, по сути, не рассматривается.

Реактивный тип предполагает осуществление руководством предприятия  контроля за развитием ситуации. Кадровые службы владеют средствами диагностики  персонала. С целью финансового  оздоровления, кадровые вопросы выделяются и рассматриваются отдельно.

При превентивном типе руководство  имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для  управления ею. Кадровая служба располагает  не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный период. Для финансового  оздоровления имеются краткосрочный  и среднесрочный прогнозы потребности  в кадрах.

При активном типе руководство  предприятия располагает обоснованным прогнозом развития ситуации. Кадровая служба располагает средствами диагностики  персонала, прогнозирования ситуации в среднесрочном и долгосрочном периоде. В плане финансового  оздоровления имеется краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный прогнозы потребности в кадрах, программа  кадровой работы с вариантами ее реализации.

Кадровая политика зависит  от внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: особенности  законодательного регулирования трудовых отношений, ситуация на рынке труда, профессиональные и общественные объединения.

К внутренним факторам относятся: цели предприятия, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудового коллектива.

Особенности построения кадровой политики. Кадровая политика фиксируется  в общефирменных документах и  инструкциях, регламентирующих направления  деятельности руководителей средних  и низших звеньев управленческой иерархии с различными категориями  персонала. Через персонал управления доводятся ценностные ориентации до всех работников организации. В требованиях  к персоналу при найме, к особенностям системы отбора кадров, оплаты и  стимулирования их труда, к условиям труда, к методам регулирования  трудовых отношений отражаются экономическое  положение и стратегия организации. Исследования показывают, что почти  во всех средних и крупных фирмах существует множество принципов  и процедур, традиций, форм поведения, определяющих положение персонала  в организации, сложившееся по субъективным и объективным причинам.

Кадровая политика в деятельности персонала организации осуществляется в основном благодаря административным полномочиям руководителей. При  определении кадровой стратегии  очень важно попытаться представить  себе модель своей организации в  настоящем и будущем с точки  зрения содержания организационных  и социальных связей и форм управления ими. Для описания разнообразия существующих типов организации достаточно рассмотреть  механистическую и органическую модели, ставшие хрестоматийными. Напомним лишь их основные положения и механизм отражения их в кадровой стратегии.

Механистическая модель строится по принципу максимально четкого  распределения обязанностей между  всеми членами организации, упорядочения коммуникаций и любых взаимодействий в организации на основе ясно очерченной иерархии полномочий. Роль каждого работника строго ограничена его местом в организации. Считается, что эффективность ее только возрастет, если максимально ограничить проявление субъективного фактора. Такой подход предполагает экономию издержек на персонал по заработной плате и по всем направлениям кадровой работы. Механистическая модель в ее классическом варианте требует от руководства организации, прежде всего, максимального упрощения и стандартизации. В основном задачи решаются силами инженерных служб, на долю кадровых остается лишь формальное закрепление принятых решений.

Главными недостатками механистической  организации считаются: громоздкость, поскольку любые серьезные решения  проходят через главу организации; неспособность быстро приспабливаться к внешним изменениям, с которыми непосредственно соприкасается лишь небольшая часть членов организации.

Органическая модель предполагает формирование организации, которой  пуще внутреннее единство ее целей  и каждого ее члена, что позволяет  получить эффект команды. Это открытая система, быстро улавливающая любые  внешние изменения и приспабливающаяся к ним за счет открытости каналов коммуникации, интенсивных горизонтальных взаимодействий, отсутствия жесткости в постановке и распределении задач между членами организации.

Ни одна из этих моделей  не существует в чистом виде, однако фордовский конвейер в большей степени  подходит под описание первой модели. В то же время необходимость постоянных изменений в производстве и столь  же стремительных изменений в  условиях конкуренции, новые информационные технологии, повышение роли качественных параметров дают сегодня важные преимущества более гибкой форме социальной организации  и реально изменяют роль квалифицированной  и хорошо мотивированной рабочей  силы

3. Правовые основы  управления персоналом коммерческой  организации АПК в условиях  кризиса

Потеря управляемости особенно негативно отражается в коммерческой организации как наиболее сложной системе, функционирование которой происходит под влиянием закономерностей экономического, социального и биологического характера. В значительной степени это связано с отсутствием структур управления, адекватных сложности управляемой системы, а также необходимых при этом стратегий, концепций и программ развития, что, в свою очередь, приводит к нерациональному использованию имеющихся финансовых ресурсов.

Основным звеном в системе обеспечения  стратегии развития коммерческой организации должны стать органы управления на региональном уровне, деятельность которых по выполнению оперативных и стратегических задач следует разграничить.

Выполнение стратегических задач - обеспечение экономического роста  и развития - поручается специальным  подразделениям, выделяемым по программно-целевому принципу. Они должны располагать  необходимыми финансовыми ресурсами (стратегический бюджет) и строить  свою деятельность в соответствии с  программами (проектами) развития.[26]

Цель стратегического управления - создание потенциала для рентабельного, конкурентоспособного и устойчивого  функционирования АПК региона в  перспективе.

Для достижения целей и решения  задач стратегического управления должны разрабатываться три основных направления: построение рациональных структур управления, стратегическое планирование и дифференцированное распределение финансовых ресурсов.

По первому направлению стратегического  управления целесообразно формировать  матричную структуру, сочетающую преимущества линейно-функционального и программно-целевого управления, которая позволит:[27]

• оказывать существенное влияние на достижение намеченных конечных результатов региональными органами управления;
• повышать устойчивость функционирования всей системы и обеспечивать ее развитие;
• решать территориально-производственные и социальные вопросы;
• способствовать развитию вертикальной интеграции отраслей АПК;
• обеспечивать эффективность взаимодействия предприятий и организаций АПК.

При разработке программно-целевой  составляющей структуры управления основное внимание должно уделяться  не столько совершенствованию отдельных  управленческих звеньев, сколько организационному взаимодействию элементов системы  в целом.

Подразделения стратегического управления должны ориентироваться на ту или  иную политику развития регионального  АПК, заложенную в таких документах, как концепции и целевые программы (второе направление стратегического управления).

В условиях ограниченных финансовых ресурсов в основу преобразований может  быть положена стратегия поляризованного  развития, суть которой заключается  в том, что имеющиеся инвестиции концентрируются и направляются на формирование «точек роста», а также  обеспечение мультипликативного эффекта  от вложенных средств и осуществленных мероприятий.

Применимость стратегии данного  типа к региональным АПК определяется тем, что в их составе имеются  отрасли и сферы деятельности, вложения средств в развитие которых  отражается на эффективности большинства  производственных структур комплекса, обеспечивая значительный подъем общего уровня научно-технического прогресса, производительности труда, занятости  населения и т.д.

Формирование точек (полюсов) развития региональных АПК необходимо осуществлять, основываясь на идеях Ф.Перру (одного из известнейших представителей послевоенного  институционализма), с учетом следующих  принципиальных позиций:[28]

• рост и развитие производства не могут осуществляться без концентрации и экспансии;
• возникшие полюса кумулятивно концентрируют в одном месте и в одной отрасли; рост и развитие других отраслей на определенное время может даже замедлиться;
• стихийное развитие может быть обращено в упорядоченное посредством последовательно подготавливаемых нарушений сложившегося нерационального равновесия в системе;
• условия существования предприятий и отраслей с замедленным развитием должны быть социально терпимыми.

В ближайшей перспективе объем  ресурсов в сельском хозяйстве будет  крайне ограниченным. В этой связи  инвестиции в основной капитал и  финансирование формирования оборотных  средств необходимо сконцентрировать в точках (полюсах) развития сельского  хозяйства, в которых процесс  производства будет осуществляться на интенсивной основе. В качестве точек (полюсов) роста могут выступать: машинно-технологические станции; племенные  животноводческие и семеноводческие  хозяйства; репродуктивные свиноводческие и птицеводческие предприятия, опытно-производственные и учебные хозяйства, базовые  хозяйства по первоначальному освоению и дальнейшему распространению  нововведений и т.д.

В большинстве остальных предприятий  производство придется вести при  минимуме ресурсов, то есть относительно экстенсивно. В настоящее время  процесс экстенсификации сельского  хозяйства в большинстве регионов протекает стихийно, вызывая крайне нежелательные последствия. Стихийность  процесса необходимо перевести в  целенаправленное русло. В качестве цели может быть определено формирование стабильного сельского хозяйства. Под стабильным сельским хозяйством мы понимаем экономически и биологически устойчивую и экономически безопасную развивающуюся агросистему.

Такие свойства системы обеспечиваются:[29]

• созданием в границах сельскохозяйственных предприятий диверсифицированных производственных систем с относительно замкнутым циклом производства;
• использованием ресурсосберегающих технологий, в том числе основанных на применении дешевых источников энергии (ветра, воды и пр.);
• отбором и сочетанием видов (сортов) сельскохозяйственных культур и пород скота, максимально адаптированных к местным почвенно-климатическим условиям;
• максимально возможной заменой химических удобрений и средств защиты растений на органические и биологические;
• максимальным использованием природных кормовых угодий.

Уровень интенсивности сельскохозяйственного  производства на предприятиях может  существенно колебаться в зависимости  от их платежеспособности.

В стратегическом отношении в качестве «точек роста» можно также рассматривать  предприятия перерабатывающей промышленности, воздействие на которые с помощью  инвестиций позволит управлять становлением и развитием всей технологической  цепи, обеспечивая мультипликативный  эффект в АПК в целом. В дальнейшем они сами должны будут выступать  источниками инвестиций для развития сельскохозяйственного производства и сети по реализации продукции.

4. Способы повышения  антикризисной устойчивости предприятия  при помощи рационализации управления  персоналом

Список литературы

1. Антикризисное управление / Кошкин В.И., Белых Л.П., Беляев С.Г. и др.; М.:Инфра-М, 2004.
2. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению/Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2005.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М., 2005.
4. http://uprperson.ru/
5. Менеджмент: ученое пособие. Под ред. М.Л. Разу.- М.: КНОРУС, 2008
6. Секерин В.Д. Основы маркетинга: учебное пособие.- М.: КНОРУС, 2009
7. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: Учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 2011.
8. Особенности формирования управления в АПК // Управление в АПК .- 2000.