Управление персоналом коммерческой организации АПК в условиях кризиса

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО  ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  ИМ. ПЕТРА I

Центр ДОТ

Контрольная работа

по дисциплине

«Антикризисное управление»

на тему:

«УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ АПК В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА»

Выполнил: студент

заочной формы обучения

Ходыкин С.Н.

Шифр: rodi10037

Проверил: Закшевская Е.В.

Россошь 2013 

Содержание

1. Принципы, содержание  и типы управления персоналом  кризисной коммерческой организации

Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности  кризисного предприятия:

1. ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые «не вписываются» в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации;
2. поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен; он основывается на нескольких существенных принципах.

Принцип оптимизации кадрового  потенциала предприятия. Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, - обычная практика на кризисном  предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.

При проведении реорганизации  эффективная практика предполагает:

• предпочтение сокращению уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;
• взаимозависимость структурных элементов организационной структуры при проведении сокращений, для чего при необходимости впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;
• кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации, и пользующийся поддержкой коллектива план финансового оздоровления; не следует увлекаться масштабными сокращениями персонала;
• периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;
• выявление, поддержку и обучение работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;
• поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии;
• предварительную подготовку перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности в организации, обращая прежде всего внимание на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;
• децентрализацию структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечением максимальной гибкости при разработке управленческих решений, как на стратегическом, так и на оперативном уровне;
• командную работу, а не индивидуальные усилия - формирование рабочих групп, команд (как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия);
• идентификацию и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия;
• продолжение набора персонала, поддержку его профессионального роста, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.
• Неэффективная практика обычно включает следующие мероприятия:
• реализацию программ добровольного увольнения персонала, в том числе ухода на пенсию пожилых работников, которая чревата риском потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально функционировать;
• решение руководства предприятия о механическом сокращении или временном освобождении от работы определенной доли работников во всех структурных подразделениях, что приводит, как правило, к тому, что одни участки оказываются оголенными, а на других сохраняется избыток рабочей силы;
• свертывание программ по обучению персонала и повышению квалификации, которое вызывает у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах, глубокие стрессы;
• чрезмерно резкое и обширное сокращение персонала не только вызывает нарушение технологических процессов, но и приводит к необходимости возвращения уволенных на прежние рабочие места или найму других работников, что само по себе порождает конфликты и подрывает авторитет руководителя;
• расстановка по рабочим местам вместо уволенных работников тех, кто остался, в надежде на то, что они приобретут необходимые навыки в опыте практической деятельности, что может принести лишь кратковременный успех - пока уцелевшие работники имеют высокую внутреннюю мотивацию к производительному труду;
• введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгой отчетности перед вышестоящим руководством вместо широкого вовлечения работников в разработку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса может вызвать отчуждение коллектива от антикризисного управляющего и снизить мотивацию к труду;
• поэтапное отправление в неоплачиваемый отпуск работников ухудшает морально-психологическую атмосферу в трудовом коллективе и в конечном счете снижает производительность труда;
• создание системы материального стимулирования работников, не учитывающей перспективы их профессионального роста (карьеры) на предприятии, порождает неравенство, и нелояльное отношение к организации среди значительной части персонала.

Принцип формирования уникального  кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности  кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального  и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в  зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство  фирмы в какой-нибудь области  притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового  потенциала высококонкурентных фирм.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для  того, чтобы выбирать, выполнять  и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают  с их модернизацией. Благодаря этому  фирма получает монопольное положение  на том или ином сегменте рынка. Речь идет не о тех характерных для  организации способностях, которые  обеспечивают устойчивый рост прибыли (способности к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних  связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически  важными ресурсами), эти способности  очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов. Способности  же, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладают следующими свойствами:

• существенны для выживания фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
• недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;
• представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;
• являются уникальным источником повышения рентабельности предприятия за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов;
• могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении определенного периода;
• присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;
• имеют важное значение для разработки основной, а в конечном счете и всей выпускаемой на предприятии продукции;
• существенны для реализации стратегических планов фирмы;
• служат долговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращения персонала, диверсификации продукции, рационализации организационной структуры, создания совместных предприятий и т.п.), обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды;
• обеспечивают фирме доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.

Принцип комплементарности  управленческих ролей в кризисной  ситуации на предприятии. Рассматривая человеческую составляющую кризиса, мы выделили четыре возможные кадровые ситуации в организации. Какой же тип поведения руководителя будет  эффективен в каждом случае:

1. Эмоциональная составляющая
2. Инструментальная составляющая
3. Кадровый состав организации

Кадровый состав организации обладает необходимыми профессиональными навыками, но не ориентирован на изменения.

Ситуация 1.

Тип руководителя – «дрессировщик» (АДМИНИСТРАТОР)

Ситуация 2.

Тип руководителя – антиманипулятор (РУКОВОДИТЕЛЬ) ориентирован на изменения

Ситуация 4.

Тип руководителя - тьютор (УПРАВЛЕНЕЦ)

Ситуация 3

Тип руководителя – инструктор (ОРГАНИЗАТОР)

Ситуация 1. Работники организации  не хотят работать в новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку. Адекватным поведением руководителя в данной ситуации будет поведение  очень требовательного начальника, действующего в соответствии с правилами  и нормами: отработал хорошо - получи вознаграждение, отработал плохо, нарушил  дисциплину как технологическую, так  и правила внутреннего распорядка - будешь наказан. Этот тип поведения  руководителя сродни отношениям жестких  родителей к непослушным детям. В данном варианте поведения руководитель должен довести до подчиненных правила  поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после оглашения правил, сотрудники продолжают работать неэффективно, то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое. Таким  образом руководитель сможет установить контакт с теми, кто, вроде бы, и не прочь работать, но стесняется показаться отступником в глазах сослуживцев.

Ситуация 2. Работники организации  не хотят работать в новых условиях и не имеют соответствующих навыков. Как правило, такие производственные коллективы совершенно не включены (содержательно) в собственную деятельность. Так  как она не требует большой  концентрации, как правило, проста и  рутинна, остается много времени  на «общение» - порождение и разрешение конфликтов, порицание ситуации, воспоминания о прошлом и т.д. Руководитель, с одной стороны, рискует быть втянутым в это непродуктивное времяпрепровождение, а с другой стороны, может восприниматься как сила, которую необходимо привлечь на свою сторону в борьбе с внутренними и внешними оппозиционерами. Рациональный способ поведения руководителя - противостояние таким стремлениям сотрудников. Как правило, стратегическое кадровое решение будет связано с частичной заменой персонала, поэтому руководителю важно избегать всяческих «личных» отношений, которые потом могут быть истолкованы «как поддержка» кого-то из сотрудников, или какой-то группировки. Поведение, противостоящее включению в разные альянсы, названо нами антиманипуляторским.

Ситуация 3. Работники хотят  работать по-новому, но не имеют достаточных  навыков. Это одна из самых благоприятных  ситуаций для проведения реорганизации  и преодоления кризиса. Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно  на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации обучения (по конкретным задачам и решению сегодняшних  проблем). Это тип обучения - инструктирование, когда начальник работает как  профессионал-руководитель, соединяя собственные знания технологии, понимание  специфики индивидуальности каждого  конкретного сотрудника и строя  процесс передачи этих знаний непосредственно  в производстве.

Ситуация 4. Работники организации  хотят работать в новых условиях и имеют достаточно навыков для  этого. Это, без сомнения, самая благоприятная  ситуация. Руководитель должен построить  процесс включения профессионалов в подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Для оптимального включения работников предприятия  в управление руководитель должен проводить  с ними анализ существующих проблем, постепенно готовя свою собственную  управленческую команду. Процесс подготовки будет аналогичен процессу организационного консультирования, когда руководитель, начав с позиции консультанта по конкретным вопросам, переходит  в позицию консультанта по процессам, инструментам, давая своим подчиненным  возможность выбора и постепенно выходя из процесса руководства, передавая  полномочия членам управленческой команды  предприятия. С точки зрения создания устойчивого предприятия эта  ситуация наиболее благоприятна.

2. Производственные  конфликты на кризисных предприятиях  и особенности кадровой политики

Успех деятельности антикризисного управляющего зависит, как минимум, от решения двух проблем, обусловленных  его отношениями с коллективом  кризисного предприятия. Во-первых, проблемы своей собственной адаптации  к новой должности - и в связи  с этим к новой профессиональной деятельности, а также, как правило, к новому трудовому коллективу. Во-вторых, проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциала кризисного предприятия.

Стратегия поведения антикризисного управляющего по отношению к коллективу предприятия обычно тяготеет к одному из двух, полярных по своей направленности подходов: технократическому или  адаптивному. При технократическом подходе организация понимается как механическая система, кризис в  ней вызван дисфункцией, преодолеть которую можно, заменяя те или  иные элементы, отлаживая работу управленческих механизмов. При адаптивном подходе  организация понимается как органическая система, кризисы в ней носят  естественный характер и обусловлены  сменой фаз ее эволюции.

Однако, учитывая особенности  деятельности антикризисного управляющего (в первую очередь - ограничения, накладываемые  планом финансового оздоровления), каждый из этих полярных подходов страдает существенными изъянами. Реализация технократического подхода чревата  возникновением феномена сопротивления  стратегическим изменениям на кризисном  предприятии. При втором подходе  чрезвычайно высок риск того, что  естественное течение процессов  разрешения кризиса не уложится во временные рамки, отведенные планом финансового оздоровления. Таким  образом, в обоих случаях под  угрозой срыва оказывается план финансового оздоровления.

Антикризисные управляющие  сталкиваются с двумя типами конфликтов на кризисном предприятии:

1. Конфликты, в которые  он вовлечен в качестве одной  из действующих сторон.

2. Конфликты, возникающие  в трудовом коллективе, которые  он должен урегулировать (разрешить), выполняя свою функцию руководителя.

Характер возникающих  на кризисном предприятии конфликтов определяется тем, какой из двух факторов - содержание производственной и управленческой деятельности или отношения, складывающиеся в ней, доминируют в конфликтной  ситуации. Если доминирует первый фактор, то антикризисный управляющий сталкивается с производственными конфликтами, вызванными столкновениями интересов  при распределении ресурсов, противоречивой взаимозависимостью задач, противоположностью в ценностных ориентациях и связанных  с этим коренных различиях в понимании  целей совместной деятельности и  путей их достижения, отсутствием  эффективной коммуникации. Если доминирует второй фактор, то на кризисном предприятии социальные (внутри- и межгрупповые) и межличностные конфликты носят самодовлеющий характер, оттесняя производственные проблемы на второй план. Следует учитывать имеющиеся установки у самого антикризисного управляющего - на решение производственных задач или на отношения, которые в немалой степени могут предопределить характер и направленность развития складывающихся на кризисном предприятии конфликтов.

Современные исследования позволяют  утверждать, что конфликтогенность  ситуации предприятия, находящегося в  условиях кризиса, задается следующими основными факторами:

1. Готовностью/неготовностью  коллектива кризисного предприятия  к стратегическим изменениям;

2. Взаимовосприятием (принятием/непринятием)  антикризисного управляющего и  коллектива кризисного предприятия;

3. Особенностями организационной  культуры кризисного предприятия.

Суть кадровой политики состоит  в работе с персоналом в соответствии с концепцией развития предприятия. Целью кадровой политики является обеспечение  оптимального баланса обновления и  сохранения кадров в соответствии с  потребностями предприятия действующего законодательства, состоянием рынка  труда.