Система управления вознаграждением

Систематический процесс определения относительной ценности или размера работы внутри организации с целью установления внутренних относительных различий и создания основы структуры градуированной оплаты, градации работ в этой структуре и управления внутренними относительными различиями называется оценкой работ. Однако она не является непосредственным процессом определения уровня оплаты труда. Оценка работы может быть аналитической и неаналитической. Она основана на анализе работ или ролей, ведущих к созданию должностных инструкций или ролевых профилей [25].

Показатели труда являются инструментом нефинансовой мотивации, а также основой для принятия решений о зависимой заработной плате. Управление этими показателями необходимо для того, чтобы определить ожидания относительно индивидуальных показателей труда и вклада, сравнить реальные показатели труда с этими ожиданиями, обеспечить регулярную конструктивную обратную связь и согласовать планы о повышении показателей труда, научении и личном развитии.

Нефинансовое вознаграждение подразумевает под собой достижения, автономию, признания, широкого спектра использования и развития навыки, профессиональное обучение, возможности карьерного роста и высококвалифицированного руководства, а не прямые денежные выплаты, и зачастую вытекает из самой работы. Взаимосвязи этих элементов показаны на рисунке 3.

 

 

 

Рисунок 3 – Элементы управления вознаграждением и их взаимодействие

Недавно появившаяся концепция суммарного вознаграждения оказывает существенное влияние на управление вознаграждением в настоящее время. Суммарное вознаграждение «включает в себя все типы вознаграждения – прямое и косвенное, внутреннее и внешнее. Все аспекты вознаграждения связаны воедино и рассматриваются как единое целое. Суммарное вознаграждение включает в себя две основные категории вознаграждения – трансакционное вознаграждение (transactional reward) – материальное вознаграждение, вытекающее из трансакций между работодателем и работником, касающихся оплаты и льгот, и относительное вознаграждение (relational reward) – нематериальное вознаграждение, имеющее отношение к обучению, повышению квалификации и опыту работы [28].

Суммарное вознаграждение опирается на все возможные способы, с помощью которых люди могут получить вознаграждение и удовлетворение от своей работы. Цель заключается в том, чтобы максимизировать совокупные последствия широкого спектра мер по вознаграждению для мотивации, приверженности и увлеченности работой.

 

2. Управление вознаграждением, как функция управления персоналом

В настоящее время компании СНГ постепенно переключаются от чисто производственных на ориентированных на клиента. Представители класса новых собственников начинают понимать, что для того, чтобы быть гибкими, и реагировать на изменяющиеся потребности клиентов, необходимо уделить внимание отбору и найму лучших людей. Иными словами в разряд первоочередных забот и размышлений верхнего звена управления быстро переходят отбор и найм, трудовые отношения, подготовка и повышение квалификации, оплата труда, гарантии и компенсации [18].

В последние годы материальная и моральная мотивация персонала принимает все более сложные формы. Существующую ситуацию нельзя сводить просто к выплате наличных, или получению дополнительных отпускных выплат и путевок на курорты от лица компании. Программы оплаты труда, которые начали вводиться в начале перестроечного периода, постепенно перестают удовлетворять администрацию многих компаний СНГ.

Низкая эффективность этих программ определяется рядом причин: 

1. Неадекватные критерии оценки трудовой деятельности персонала фирмы. Многие существующие программы оценивают самих работников, а не результаты их работы. 
2. Секретность оплаты. Работники должны принимать на веру, что и они и их коллеги вознаграждаются на основе результатов их труда. Однако, из-за того, что информация по окладам и часовым тарифным ставкам является темой «табу» для открытого обсуждения, никто толком не знает, соблюдена ли справедливость при внедрении системы оплаты. 
3. Плохое внедрение. Темпы роста заработной платы обычно связываются со стоимостью жизни. Разница между темпами роста заработной платы хороших работников и средних работников не достаточно велика в большинстве случаев, для того, чтобы существенно влиять на мораль и мотивацию персонала. 

При такой ситуации установленные системы выплат признают персональные усилия и замыкаются на уровне инфляции, что влечет за собой недовольство персонала компании установленными системами. Работодатели, также без энтузиазма рассматривают данные системы оплаты, так как они мало связаны с бизнес – целями вдоль всей организации. Независимо от того, что происходит с доходами компании, затраты на оплату труда растут с заранее прогнозируемым интервалом, а когда невозможно поддерживать конкурентный уровень себестоимости, начинаются сокращения. Данный феномен подрывает лояльность работников и ведет к атмосфере цинизма и недоверия в компании [21]. 

При построении или совершенствовании системы оплаты труда в организации необходимо учитывать основные принципы, на которых строится вся система оплаты труда (табл. 1).

Таблица 1. Базовые принципы системы оплаты труда персонала

Название принципа	Описание
Соответствие стратегии компании	Стратегия влияет на деятельность организации, ее структуру, критерии оценки результатов труда и систему оплаты труда
Соответствие корпоративной культуре организации	Система оплаты труда должна быть частью общей системы организации, а не каким-то чужеродным элементом
Создание концепции оплаты труда	Декларация принятых в данной организации принципов и критериев оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и понятны всем сотрудникам
Соотношение оплаты и результатов труда	Принцип, учитывающий, как может измениться оплата труда каждого сотрудника в зависимости от его производительности
Принцип внутреннего и внешнего равенства	Степень равенства от группы к группе внутри организации, основанного на функциональных обязанностях и возможность сравнения уровня оплаты труда в организации с рынком или сходной областью бизнеса
Принцип «прозрачности» системы оплаты труда	Открытость и доступность для всех сотрудников
Возможность участия сотрудников в изменении системы оплаты труда	Нередко замечания со стороны персонала организации бывают полезными для оценки эффективности системы
Адекватность системы оплаты труда изменению условий ведения бизнеса.	Изменяющаяся экономическая ситуация или стратегия компании могут вносить свои коррективы в концепции оплаты труда
Технология реализация системы оплаты труда	Совокупность действий сопровождающих введение, сопровождение и анализ эффективности системы оплаты труда, внутренний пиар

 

Очевидно, что заложенные в систему оплаты труда принципы, предполагают творческий и гибкий подход к ее созданию. Особенно нелегкая задача – доведение этих принципов, до персонала компании. Ни одна система оплаты труда не будет внедрена, если работники организации «не купят» ее. Поэтому необходим прямой маркетинг системы оплаты и эта задача ложится на менеджеров по персоналу. Работники компании должны понять цели системы оплаты и влияние этих целей на них самих [28]. 

Это составная часть компании, а не просто административная регистрационная работа. Эта функция должна играть активный характер, иначе она никогда не догонит те изменения, которые имеют место на рынке и в структуре рабочей силы. А так как программы оплаты труда являются связующим звеном многих кадровых функций, имеет смысл подробно изучать их потенциал.

3. Модель управления вознаграждением персонала организации

Формирование инновационной системы управления в организации не обходится без современного управленческого инструментария, включающего организационные инновации в области управления вознаграждением персонала с целью стимулирования надлежащего поведения.

Вознаграждение персонала можно представить как динамическую систему, имеющую входы и выходы: через входы из внешней среды в определенные моменты времени в систему поступает информация о факторах дифференциации вознаграждения, а в другие моменты времени результаты процессов их преобразования поступают во внешнюю среду через выходы [4].

Процессы управления в организации протекают постоянно и охватывают все стороны ее деятельности, все ресурсы, процессы и объекты (рис. 4).

Система управления организацией функционирует на базе информации о состоянии объекта и ресурсов, необходимых для реализации поставленной цели.

Управление осуществляется путем передачи управляющего воздействия (плановая выработка или нормированное задание) управляющей системы с учетом обратной связи (текущего состояния системы стимулирования) и внешней среды (рынок труда) на управляемую систему [26].

 

 

 

Рисунок 4 – Система визуализации процесса вознаграждения персонала организации

Для организации процесса управления вознаграждением персонала необходимо рассмотреть цели и отдельные элементы системы управления. К ее элементам относятся:

• объект, которым управляют. В данном случае это персонал с имплицитно присущими качественными характеристиками и личными целями, который посредством своего производительного поведения обеспечивает достижение целей и задач организации. Для обеспечения реализации целей организации и достижения целевых установок самого персонала используется такой инструмент, как вознаграждение персонала, управление которым обеспечивает достижение поставленных целей. Именно таким образом достигается управляющее воздействие на управляемый объект;
• субъект, который управляет системой вознаграждения, – это линейные руководители и функциональные специалисты, в чью зону ответственности входит задача управления вознаграждением.

Информация о состоянии внешней среды, а также о состоянии объекта управления необходима для принятия решений в области вознаграждения персонала. То есть характеристики внешней среды, самой организации и персонала являются обязательным элементом системы вознаграждения. Важно определить ценность персонала для организации путем оценки уровня его компетентности, целей отдельных работников и персонала в целом.

Именно на основе этого формируется управляющая информация. Так как управляющими параметрами могут выступать лишь те, «сознательное изменение которых создает возможность менять ход и направление экономических процессов» [4], следует обратить внимание на выбор релевантных детерминант вознаграждения персонала.

Поскольку управление всегда направлено на достижение определенной цели, целеполагание в системе управления вознаграждением является важной составляющей.

Финансовые возможности организации, внутриорганизационная система норм и ценностей, организационная культура в целом выступают в качестве ограничений в системе управления вознаграждением.

Для реализации оптимального управления недостаточно знать целевую функцию и ограничения (с позиции управляющей подсистемы, то есть организации), необходима информация о состоянии объекта и внешней среды. Поскольку в качестве объекта рассматривается персонал, отдельные работники, нужно знать об их индивидуальных ценностях и мотивах поведения.

Как и в любой экономической системе, в системе вознаграждения персонала существует взаимосвязь среды, целей (организации и персонала) и структуры вознаграждения (рис. 5).

Следует отметить, что финансовое вознаграждение ограничивается финансовыми возможностями организации, определяющими сумму расходов на персонал и инвестиций в него, тогда как состав нефинансового вознаграждения определяется организационными ценностями и ценностями самого персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5 – Состав системы управления вознаграждением персонала

В приложении 1 представлена целевая модель вознаграждения персонала организации. Подчеркнем, что состав целевой модели может меняться в зависимости от концепции управления, реализуемой в конкретной организации, ее приоритетов и т.п.

При этом может возникать положительная обратная связь, если усиливается эффект входного воздействия и увеличивается величина рассогласования, или отрицательная, если, наоборот, ослабляется эффект входного воздействия и уменьшается величина рассогласования.