Особенности мотивации персонала в кризисных ситуациях

При разработке антикризисной  программы работы с персоналом организации  важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и  потери заказчика.

Если под кризисной  ситуацией понимать такое состояние  организации, при котором она  не способна жить дальше, не претерпевая  некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной  стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

Стадия спада требует  работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

 

2.2 Антикризисное управления  персоналом

 

Антикризисное управление предъявляет  определённые, в отличие от регулярного  управления, требования к системе  управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии  управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия  из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном  поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной  разработке нового продукта, выведении  непрофильных активов, оптимизации  запасов, сокращения расходов (в том  числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала  в этих условиях - это поддержка  антикризисных мер путём эффективной  организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.            

Также, ситуация кризиса  отягощена сопутствующими кадровыми  проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость.            

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области  управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и  вовлечение в реализацию мероприятий  антикризисной программы одних  сотрудников; минимизация рисков возникновения  конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет  каждый сотрудник — «удерживаемых» или «увольняемых» — зависит  как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных  направлений развития.   

Успешное решение указанных  задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:   

· обеспечение адекватного  понимания всеми сотрудниками текущей  ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства  по преодолению кризиса;  

·    мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).   

 

Раскрытие информации о планах преодоления кризиса.

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность  в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных  интерпретаций происходящего, что  отражается на его работе. Кроме  того, многие сотрудники увольняются  или собираются это сделать.   

Честная информация о текущей  ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди  персонала, может повысить степень  лояльности работников и способствовать росту производительности труда.   

Осведомленность работников о делах компании и осознание  своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству  и, следовательно, большей поддержке  антикризисных мер. Скрытие информации ведет к появлению слухов и  дестабилизирует работу в коллективе.   

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для  выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. В  связи с этим одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:   

- характеристику ситуации, в которой находится компания;   

- наиболее вероятный вариант  развития событий в случае, если  не будут приняты антикризисные  меры;   

- запланированные меры  по преодолению кризиса и ожидаемые  результаты от их реализации;   

- программу вывода компании  из кризиса и роль сотрудников  в ее успешной реализации.   

Перед разговором важно правильно  определить целевую группу. Вряд ли получится разъяснить рабочему причины  кризиса и стратегические планы  предприятия - они будут понятны  менеджерам. Рабочие же станут судить о ситуации насколько вовремя  выплачивается заработная плата  и есть ли бесплатный обед.  

Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников  и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами».   

Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами  или проведение открытых совещаний  с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, - один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджер может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.  

В компании, где работают не более ста человек, сохраняется  возможность прямого диалога  любого сотрудника с «первым лицом». Если штат больше, то трудно судить о  том, насколько коллектив доверяет руководителю предприятия, так как  может его просто не знать. В этом случае бывает лучше делегировать полномочия руководителям структурных подразделений.   

Письменное обращение. Для  компаний с большим штатом сотрудников  один из наиболее эффективных способов донесения информации - письменное обращение к персоналу по корпоративной  электронной почте. Нередко обращение  по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.   

Рабочие советы. Если численность  персонала превышает тысячу человек, то, по мнению автора, можно воспользоваться  опытом европейских компаний, которые  при аналогичном штате обязаны  создавать так называемые «рабочие советы». Основная цель создания подобных органов - взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие  советы формируются из числа сотрудников  предприятий разных подразделений  и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые  результаты за отчётный период, а также  перспективы развития и возможные  проблемы.   

  

2.3 Программа антикризисной  мотивации

  

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников  по отношению к руководству организации. Иначе реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.  

Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального  подхода к ее преодолению. Поэтому  разрабатывать антикризисную программу  в области управления персоналом на все «случаи жизни» нецелесообразно. Одними из основных задач топ-менеджмента  любой компании остаются прогнозирование  и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной  работой с персоналом. Однако при  наступлении кризиса определение  состава мер по его преодолению, в том числе и в области  управления персоналом, должно проводиться  в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий. Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость. Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат. Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Поэтому, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками - антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить следующие действия:                                                      - предложить создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям. Например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направление деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие.              - сформулировать: порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп.                                                                     - пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объёмам продаж с фиксированных уровнем рентабельность, по прибыльности и т.д.).                                                                            - разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия. Например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение.                                                                                              - экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Например, на одном из предприятий был обнаружен водитель, который самостоятельно (без ведома и помощи предприятия) заочно учился на последнем курсе экономического ВУЗа. Естественно ему было предложено перейти в финансовый отдел на лучших условиях. Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится.                                                                  - обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. На одном из предприятий, например, пик высвобождения пенсионеров был отнесён на весенний период (время увеличения активности работ на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус "почётного работника предприятия" и принятием на себя соответствующих обязательств (согласно установленному статусу).                                                               - экспертным путём, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно, не более 10-20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов.                     - сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение «заменяемым» специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта.                                                 - в случае проведения реструктуризации или выведения непрофильных подразделений, необходимо пересматривать организацию труда и формировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения. Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения «внутренней ценности» должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части.                                                               - обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, «снимая» социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся компании.              Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления. Далеко не все службы персонала готовы оперативно действовать в кризисных ситуациях, зачастую, просто из-за отсутствия опыта. В таких случаях кризисным предприятиям готовы эффективно помочь в выходе из кризиса консультанты и научить службу персонала оптимально действовать в периоды изменений и развития бизнеса.                                                    Антикризисное управление организацией приводит к различным переменам в организации. Меры антикризисного управления оказывают благоприятное влияние на выход организации из кризиса, но персонал не всегда готов принять эти изменения и сопротивляется переменам.   мотивация персонал кризисный управление

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации  мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих  человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с  максимальным эффектом. Процесс мотивации  упрощенно может быть разбит на следующие  этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими  с целью изменения поведения  людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения результатов.

Система мотивации персонала  может быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых зависит  от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов  мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности  может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно  сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система  участия.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные  этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к  идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства  принадлежности к организации, поощрение  и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

 

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

 

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.
2. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. № 4. С. 28-31.
3. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47
4. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
5. http://www.hr-land.com/pages/art20081031_43472.html

 

Размещено на Allbest.ru