Организация коммерческой деятельности ИП Воронова Л.Д. на примере реализации мороженого

Претензия - один из эффективных  методов досудебного урегулирования разногласий в предпринимательской  сфере. Правильная организация претензионной  работы может существенно повысить эффективность деятельности организации.

При осуществлении предпринимательской  деятельности правильная организация  претензионной работы является одним  из способов защиты прав и законных интересов хозяйствующего субъекта. Более того, претензия — это первый и обязательный шаг в разрешении спора между спорящими сторонами перед обращением в суд. Действующее законодательство обязывает истца перед обращением в суд направить другой стороне спора претензию, и только при условии не разрешения конфликта по такой претензии, обратиться в суд.

Предъявляя претензию, организация или физическое лицо указывает своему контрагенту на совершение им неправомерных действий или допущенные ошибки и требует их устранения либо исправления.

В претензии как минимум  должны присутствовать:

• наименование организации, которой адресована претензия;
• изложение обстоятельств, послуживших основанием для предъявления претензии, и доказательства, подтверждающие их;
• ссылки на соответствующий нормативный акт либо конкретные условия договора;
• сумма претензии и с ее обоснованным расчетом;
• требования заявителя;
• иные сведения, необходимые для урегулирования спора;
• перечень прилагаемых к претензии документов.

1.4.5.Контроль выполнения договорных обязательств

Программа ИС КИДО предназначена  для автоматизации процессов  обеспечения работ по учету и  анализу процессов оформления и  контроля исполнения обязательств предприятия  при выполнении работ, оказании услуг, поставки оборудования и материалов сторонними организациями.

Используя систему, компания получает актуальную и непротиворечивую информацию о состоянии и ходе выполнения договоров в режиме реального  времени.

Программа позволяет вести  историю визирования и прохождения  договоров по службам предприятия, сбор информации и контроль исполнения распоряжений на оплату, планирование сметы затрат, контроль использования  денежных средств, представлять информацию в виде удобном для принятия решения  на всех этапах оформления и контроля исполнения обязательств по договорам  и формировать выходные отчетные документы для контроля исполнения обязательств. Программа включает функциональные блоки «Казначейство» и «Годовая Комплексная программа Закупок» - которые позволяют систематизировать  и автоматизировать учёт и контроль прохождения договоров, процесс  управления запасами, закупками и  поставками. Программа обеспечивает весь цикл деятельности компании в  рамках контроля исполнения обязательств, повышает производительность при формировании отчетности и существенно сокращает  бумажный документооборот.

1.4.6 Установление контактов  с деловыми партнерами¹⁵

Партнеры по переговорам, решая собственные проблемы, смогут прийти к согласию, если будут стремиться к установлению благоприятного психологического и коммуникативного микроклимата беседы, к поддержанию доброжелательного  тона разговора.

Основные принципы применения методики установления контакта

• Последовательное и полное прохождение всех стадий установления контакта. Задержка на каком-либо этапе ведет к своеобразному «окостенению» отношений. Они фиксируются на определенной точке и не развиваются дальше. Если делается попытка «перепрыгнуть» этап или ускорить его созревание, возможно торможение и даже возникновение конфликта.
• Ориентация и опора только на четкие и заранее изученные признаки и показатели возникновения этапа, достижения его зрелости и готовности к замене следующим.
• Ответное желание и стремление партнера самостоятельно действовать в направлении сближения. Это важно, поскольку именно стремление к сближению порождает возникновение необходимой мотивации. Поэтому нельзя отводить партнеру пассивную роль. Необходимо ориентироваться не только на собственное воздействие, но и на неизбежное ответное воздействие. Это не означает одинаковой ценности ролей, но предполагает, что вызванная к жизни самостоятельная активность собеседника даст больший результат, чем ваша односторонняя активность как инициатора контакта.

1.5. Организация деятельности  торгового предприятия¹⁶

Торговля как процесс  означает движение товара от его собственника к покупателю с соблюдением определенных условий передачи потребительной стоимости  из одних рук в другие. Фигурально это есть процесс передачи одной  полезности в обмен на другую полезность. Главной характеристикой в таком  понимании торговли является обмен  с целью удовлетворения имеющихся  у субъектов торговых отношений  потребностей. Во-вторых, торговля есть совокупность отношений и сфера  отношений, неизбежно возникающих  в процессе взаимодействия продавцов  и покупателей, а также обслуживающих  их структур. Являясь важнейшей подсистемой  в системе потребительского рынка, торговля объединяет множество участников, организуется по своим принципам, имеет  свои цели, функции и задачи. В-третьих, торговля должна рассматриваться как  отрасль народного хозяйства, построенная  на принципах экономической, целесообразности, имеющая специфические функции  в механизме общественного разделения труда.

Торговля как институт рынка, означающий и процесс, и сферу  отношений, и отрасль экономики, реализует в обществе вполне определенные и достаточно разнообразные функции. Направленность и содержание этих функций  определяется функциями потребительского рынка. Функции торговли являются продолжением функций потребительского рынка. В  целом ролевые функции торговли можно свести в два блока: экономические  и социальные.

1.5.1. Структура управления  коммерческой организацией

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач  организации. В ней выделяют такие  понятия, как элементы (звенья), связи  и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие  те или иные функции управления в  соответствии с принятым разделением  управленческих задач, функций и  работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

 Горизонтальные связи  носят характер согласования  и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи  подчинения, и необходимость в  них возникает при иерархичности  управления, т.е. при наличии нескольких  уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления  могут носить линейный и функциональный  характер. Линейные связи отражают  движение управленческих решений  и информации между так называемыми  линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность  организации или ее структурных  подразделений. Функциональные связи  имеют место по линии движения  информации и управленческих  решений по тем или иным  функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и  ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рас­сматривать как форму  разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

 В соответствии с  этим построение организационной  структуры управления требует:  группировки всех видов работ  по функциям, обязанностям или  задачам; формирования соответствующих  отделов, рабочих групп и определения  индивидуальных исполнителей; установления  полномочий по принятию решений  и отношений между отделами, рабочими  группами и индивидуумами по  поводу выполнения ими функций,  обязанностей и задач; установления  каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и  передачу решений по вертикали  и горизонтали. Приведем определение  наиболее важных понятий, имеющих  непосредственное отношение к  построению структуры управления.

 Полномочия — это  ограниченное право использовать  ресурсы организации и направлять  усилия подчиненных на выполнение  конкретных задач. Их определяют  также как делегированное или  присущее данной должности право  использовать ресурсы организации. 

Ответственность — это  обязанность выполнять задачи и  отвечать за их решение. Полномочия и  ответственность связаны между  собой: полномочия без ответственности  создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий — это  характеристика безграмотного и  безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование  — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Власть — это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать  решения, типичны следующие черты  и поведение: понимание целей  и стратегии организации, личная ответственность за результаты своего труда, постоянная оценка его эффективности  и стремление к поиску путей ее роста, забота о привлечении необходимых  ресурсов, инициативная помощь другим работникам в интересах повышения  общей эффективности, изменение  роли менеджера, выступающего больше как  наставник и помощник, а не как  администратор.

Структуру управления характеризуют  с помощью таких понятий, как  сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

 Сложность организационной  структуры управления определяется  по количеству отделов, групп,  квалифицированных специалистов  и уровней иерархии. Эти параметры  в организациях могут существенно  различаться в зависимости от  принятого разделения работ и  характера связей между ними.

 Количество и состав  отделов, групп, высококвалифицированных  специалистов и уровней иерархии  могут меняться при существенных  изменениях как в структуре  самой организации, так и в  ее отношениях с внешней средой. Поэтому, к примеру, увеличение  ассортимента выпускаемой продукции  может вызвать необходимость  пересмотра разделения работ  среди управленческого персонала  и формирования в составе отделении  новых служб, ориентированных  на продуктовую, географическую  или потребительскую специализацию.  Одновременно это может повлиять  и на другие параметры структуры  управления, например на уровень  централизации принятия решений,  механизмы координации, сложность.

 Формализация характеризует  масштабы использования правил  и регулировочных механизмов  для управления поведением людей,  т.е. уровень стандартизации работ  внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

 Централизация отражает  степень концентрации принятия  решений на самом высоком уровне  организации. Она показывает формальное  распределение прав, обязанностей  и ответственности по вертикали  управления, а ее уровень характеризует,  в какой мере члены организации  привлекаются к принятию управленческих  решений. Управление централизовано, если все ключевые решения  принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней  незначительно. Высокий уровень  децентрализации обеспечивает более  быструю реакцию на события  и принятие ответных мер. К  их реализации привлекается большее  количество управленцев, что повышает  уверенность в решении проблем.  Критерии, по которым можно определить  реальный уровень децентрализации  в управлении организацией, связаны  с оценкой системы отношений  между исполнителями и менеджерами,  между менеджерами разных уровней,  между менеджерами и клиентами  и т.п.

 Координация базируется  на использовании механизмов  интеграции разделенных ресурсов  и действий. Интеграция осуществляется  как по горизонтали, «сцепляя»  элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя  систему прав сверху вниз.

 Развитие и поощрение  позитивных горизонтальных связей  имеет большое значение для  организации, так как позволяет  ее членам принимать больше  решений и перерабатывать больше  информации, не перегружая вертикальную  информационную систему; при этом  решения могут быть спущены  на уровень проблемных групп,  комитетов или отделений, вместо  того чтобы контролировать их  сверху. Вертикальная интеграция  базируется на разработке стратегии  и использовании прав в рамках  правил, процедур и систем планирования. Ее методы — это установление  иерархии прав, правил и процедур  как механизмов поддержания стандартного  поведения, делегирование, создание  других координационных механизмов.

1.5.2.Функциональные обязанности  сотрудников организации

Функциональные обязанности  сотрудников организации прописываются  в должностной инструкции.

Должностная инструкция-это тот документ, который призван четко определить место и назначение конкретной должности в компании. Именно в ней отражены такие важные вопросы, как требования, выдвигаемые к кандидатам на вакантные должности, должностные обязанности сотрудников, их права и ответственность. Должностные инструкции призваны облегчить адаптацию новых сотрудников. Они служат основой для оценки результатов деятельности сотрудников и их аттестации. Следует заметить, что типовые должностные инструкции содержат лишь общую информацию, а задача HR-специалиста и других заинтересованных лиц — переделать типовую должностную инструкцию на основании корпоративных стандартов своей компании.