Контрольная работа по «Управлению затратами предприятия»

 

С позиций сегодняшнего дня главную цель деятельности любой организации можно сформулировать как удовлетворение потребностей ее стейкхолдеров. При этом универсальная потребность акционеров (основной заинтересованной стороны) в росте своего благосостояния может быть удовлетворена только при соблюдении одновременно двух условий:

• организация способна удовлетворить потребности клиентов в своих продуктах и услугах, то есть она создает ценность для своих клиентов и они готовы платить за это;
• организация создает ценность в рамках прибыльной бизнес-модели, то есть позволяет создавать ценность затратами меньшими, чем цена, которую рынок готов заплатить за эту ценность.[8]

Например: два продукта, произведенных конкурирующими компаниями, выставленных на продажу по одинаковой цене и обладающих одинаковой воспринимаемой ценностью для потребителя. В этом случае потребительский выбор становится делом чрезвычайно сложным, если возможным вообще. Для того чтобы один из продуктов был успешно продан, следует изменить восприятие ценности (например, продемонстрировать потребителю неизвестные и значимые для него свойства продукта либо же увеличить эмоциональную составляющую ценности – марка Х лучше, чем марка Y) или же попросту снизить цену. Если два продукта одинаковы, то нет смысла платить больше. Однако снижения цены можно достичь либо предоставлением скидки, то есть пожертвовать прибылью, либо в рамках бизнес - модели, позволяющей произвести продукт с заданной ценностью с меньшими затратами. Альтернативой также будет увеличение ценности: если большая (и желаемая) ценность предлагается за те же деньги, то выбор очевиден. Однако максимизация ценности в рамках тех же самых затрат опять же представляет сложную стратегическую задачу для компании.

Успех в конкурентной борьбе зависит от того, насколько компании удастся преуспеть в лидерстве по затратам или создании дифференцированного преимущества (а в идеале одновременно двух факторов), и является содержанием философского аспекта управления затратами. Речь идет об интеграции в бизнес-культуру стремления руководства и сотрудников к постоянному совершенствованию продукции, направленного на создание максимальной ценности с одновременной минимизацией затрат, не создающих ценность для клиента. [8]

Описанное выше наглядно демонстрирует, что затраты не возникают сами по себе – их создают управленческие решения. Именно они инициируют процессы, в которых затрачиваются ресурсы.

Инструментальный аспект управления затратами предполагает:

• классификацию затрат, их учет, определение стоимости объектов аналитики (расчет себестоимости) и выполнение аналитических процедур в отношении имеющейся информации ради расширения информационной базы, необходимой для принятия управленческих решений.

Для более полного анализа затрат следует ответить на три вопроса, которые определяют соответствующие классификационные основания:

• какова природа происхождения затрат: являются ли они следствием создания продукта или вызваны содержанием поддерживающей инфраструктуры;
• какая связь существует между данными затратами и объектом калькулирования (прямая или опосредованная);
• как изменяются данные затраты по отношению к релевантному значимому для управленческих целей фактору.

С точки зрения природы происхождения затрат их можно классифицировать на продуктовые и инфраструктурные:

• продуктовые затраты – следствие решений в области производства продуктов (выполнение работ, оказание услуг), которые образуют натурально - вещественную основу продукта и включают материалы и обработку;
• инфраструктурные затраты – решения по управлению инфраструктурой, поддерживающей создание продуктов.

По отношению к объекту калькулирования все затраты можно подразделить на прямые и непрямые:

• прямые – затраты, которые можно отнести на объект расчета в рамках прямой причинно-следственной взаимосвязи (суждение о критериях отнесения выносить не требуется – объект отнесения выступает причиной возникновения данных затрат);
• непрямые – затраты, для которых отсутствует прямая причинно-следственная связь с объектом отнесения.

В зависимости от изменения затрат по отношению к релевантному, значимому для управленческих целей, фактору все затраты можно подразделить на переменные и непеременные :

• переменные – затраты, изменяющиеся прямо пропорционально данному фактору;
• непеременные – затраты, изменение которых не зависит прямо пропорционально от указанного фактора.[3]

Настройка учетно-аналитической модели: алгоритм действий

Управление затратами (воздействие на них) возможно в тех случаях, когда понятны:

• причины их возникновения;
• драйверы – факторы, которые непосредственно влияют на их увеличение или уменьшение.

Вышесказанное определяет два этапа, необходимых для управления затратами:

• создать такую структуру аналитики, внутри которой не останется непрямых затрат;
• после того как для всех затрат в рамках целостной структуры будут определены объекты, по отношению к которым они являются прямыми, для каждого объекта следует найти критерии переменности.

Все затраты – прямые

Итак, первый этап предполагает построение целостной, имеющей внутреннюю логику, аналитической структуры, внутри которой все затраты будут прямыми по отношению к тем или иным критериям. Реализация этой цели прояснит факторы возникновения затрат для данной бизнес-модели. Выявление этих причин уже само по себе полезно для принятия управленческих решений.

Построение аналитической структуры целесообразно начинать, опираясь на данные разделения затрат на продуктовые/структурные, поскольку сама классификация позволяет сделать одну часть затрат прямыми для продукта, а оставшуюся часть – прямыми для инфраструктуры.

Выделение прямых продуктовых затрат дает возможность использовать в финансовой модели компании концепцию маржинальной прибыли. Вычитая из выручки продуктовые затраты, появляется возможность оценивать маржинальную прибыль продуктов (продуктовых групп), определять коэффициент маржинальной прибыли и применять его для целевого планирования необходимых объемов выручки. Этот расчет является интегрированным алгоритмом расчета «капиталистической» точки безубыточности – объема продаж, обеспечивающего покрытие не только инфраструктурных затрат, но и стоимости капитала, финансирующего активы организации.

Далее анализируются инфраструктурные затраты, чтобы выделить соответствующие объекты отнесения, для которых часть инфраструктурных затрат станет прямыми. Такими объектами могут выступать, в частности:

• продукты (затраты инфраструктуры, прослеживаемые до отдельного продукта, например, реклама отдельного товара);
• продуктовые группы;
• производственные программы;
• структурные подразделения;
• бизнес-единицы;
• виды деятельности;
• бизнес-процессы и т. п.

Все затраты – переменные

После того как для всех затрат были найдены разумные объекты отнесения, по отношению к которым они являются прямыми, следует найти их драйвер (тот фактор, действие которого затраты уменьшает или увеличивает). Идеальным будет тот драйвер, трансформация которого будет прямо пропорционально влиять на изменение соответствующих затрат. В этом случае будут выполнены оба необходимых условия для воздействия на затраты:

• понимание того, что именно их вызывает;
• понимание того, что именно вызывает их изменение.

Изменения в продуктовых затратах вызывают трансформацию объемов продукта, то есть продуктовые затраты (или их бoльшая часть) являются переменными по отношению к объему производства (продаж).

При анализе инфраструктурных затрат требуется более тонкий подход. Следует изучить, какая именно деятельность лежит в основе возникновения той или иной группы этих затрат. [8]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 Басовский Л.Е., Финансовый менеджмент учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 240 с. 

2. Гусева И.Б. Управление затратами в системе контроллинга. // Финансы. - 2012. - №12. - с.69.
3. Тренев Н.Н., Управление финансами учеб. пособие для вузов. - М.: Финансы и статистика 2013. - 496 с.
4. Трубочкина М.И. Управление затратами предприятия: учеб. пособие для вузов. - М.: ИНФРА - М, 2013. - 218 с.
5. Финансы учебник под ред. В.В. Ковалева. - М.: Проспект, 2012. - 636 с.
6. http://humeur.ru/page/prinjatie-reshenij-po-cenoobrazovaniju-i-snizheniju-zatrat
7. http://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=725337
8. http://www.idm-ural.ru/cost-management
9. http://glavbuh-info.ru/index.php/zatrati-formir/9435-2012-08-10-09-54-28?showall=1