Конкурентоспособность и конкурентные преимущества фирмы (на материалах ЗАО «Алтайвитамины»)

Выделим основных конкурентов ЗАО  «АЛТАЙВИТАМИНЫ» на российском рынке:

1. ОАО «Нижфарм» г. Нижний Новгород.
2. ОАО «Биосинтез» г. Пенза.
3. «Московская фармацевтическая фабрика», г.Москва.

Конкурентными преимуществами компании являются:

1. «Продуктовый портфель» предприятия включает в себя разнообразные виды и формы производимой продукции.
2. Опыт в производстве лекарственных средств, свободное производственные площади и обученные кадры.
3. Близость к сырью растительного и животного происхождения способствует выводу на рынок продукции, содержащей натуральные компоненты.

Позиционирование предприятия  в отрасли можно охарактеризовать при помощи простейших матриц (см. рис. 3.1, 3.2).

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Матрица «Цена – качество»

 

Рис. 3.2. Матрица «Удельные издержки – ключевые компетенции»

где: 1 – ЗАО «АЛТАЙВИТАМИНЫ», г.Бийск. 2 - ОАО «Нижфарм» г. Нижний Новгород. 3 - ОАО «Биосинтез» г. Пенза. 4 - «Московская фармацевтическая фабрика», г.Москва.

4. Сформированные каналы товарораспределения выпускаемых лекарственных средств.
5. Собственная аккредитованная пищевая лаборатория отдела контроля качества для проверки ЛС.

Меры противодействия:

1. Плановый переход по отдельным участкам на производство в условиях GMP.
2. Постоянное проведение маркетинговых исследований для более глубокого знания стратегий продаж фирм конкурентов и их ценовой стратегии, чтобы предвидеть возможные шаги конкурентов и правильно выстроить ценовую тактику и стратегию.
3. По каждому направлению провести исследования и предложить возможные действия по преодолению отставания и закреплению превосходства.
4. Уменьшение собственных производственных издержек, улучшение качества изделий, более быстрый способ доставки товара потребителям, улучшение сервисного обслуживания.

Чтобы соотнести выявленные возможности  и угрозы для организации с  ее сильными и слабыми сторонами, проведем SWOT-анализ (см. табл. 3.2), рассмотрев в общих чертах как внешнюю, так и внутреннюю среду фирмы. В таблице отмечены только те факторы макросреды, которые оказывают или могут оказывать влияние на предприятие.

Таблица 3.2

SWOT - анализ

Возможности			O	Сильные стороны			S
1	Растущие потребности клиентов требуют постоянного расширения номенклатуры предлагаемых продуктов и услуг в рамках данной отрасли			1	Высокая степень инновационного потенциала фирмы
2	Отрасль по разработке программного обеспечения имеет высокий темп роста и инновационный потенциал  по созданию новых продуктов, что позволяет открывать новые рыночные ниши			2	Высокая квалификация персонала.
Окончание табл. 3.2
3	Развитие интеграционных процессов  в отрасли, выражающихся в возможностях создания совместных предприятий с  конкурирующими фирмами			3	Возможность установления более низких цен по сравнению с конкурентами
4	Расширение географических рынков			4	Высокое качество предоставляемых  услуг
				5	Широкий набор дополнительных услуг
Угрозы			T	Слабые стороны			W
1		Отрицательное влияние макроэкономических параметров (значительные темпы инфляции, высокий ссудный процент)		1		Средняя рентабельность производства и продаж
Угрозы                                                                  T				Слабые стороны                                              W
2		Налоговая система не стимулирует  рост объемов продаж и достижение высокой нормы прибыли		2
3		Неблагоприятный инвестиционный климат		3		Отсутствие инвестиций для развития

 

Проведя анализ внутренней и внешней  среды можно сделать вывод, о том, что предприятие, может применить стратегию диверсификации. Данная стратегия – это изменение сферы деятельности, то есть включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями.

И так же применять стратегию  концентрированного роста. Так как практическая деятельность группы стратегического маркетинга внутри предприятия заключается в инициировании организации производства предприятиями продукции, пользующейся спросом на рынке, в том числе новой продукции.

3.2. Формирование конкурентной стратегии ЗАО «Алтайвитамины»

Повышение конкурентоспособности - верный шаг к успеху предприятия  в сфере его деятельности. Для  оценки деятельности предприятия целесообразно  проанализировать и оценить экономический потенциал, т.е. совокупность ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия и способности к использованию ресурсов с целью создания и реализации товаров и услуг, получения максимального дохода (см. рис. 3.3).

 

Рис. 3.3. Формирование стратегии предприятия

 

В соответствии с полученными  результатами собственных оценок конкурентоспособности  руководители предприятий могут выбирать действенные меры по улучшению работы по отдельным направлениям общей деятельности фирмы.

К тому же, одним из главных направлений повышения конкурентоспособности предприятия будет стратегическое управление. Хотя, появившийся подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции, позволяет провести только общий анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения результатов оценки - поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.

Ни одно предприятие  не может достичь превосходства  над конкурентами по всем экономическим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

Управление маркетингом  обеспечивает целевую ориентацию рыночной деятельности предприятия, комплексность этой деятельности.

Многолетний западный и  отечественный опыт показывают, что  предприятия, сосредоточенные только на получении прибыли, страдают близорукостью. Складывается довольно знакомая ситуация: при наличии прибыли предприятие является неплатежеспособным и, наоборот, имея убытки, предприятие четко и вовремя рассчитывается с поставщиками, государством и кредиторами.

Таким образом, можно выделить ещё один путь улучшения устойчивости предприятия на рынке - не обособленную цель обеспечения рентабельности, а рост стоимости бизнеса (то есть, разность между стоимостью капитала, внесенного владельцем доли при создании предприятия, и стоимостью этой же доли при ее возможной продаже). Если капитал будет преумножен, то можно утверждать, что предприятие твёрдо контролирует свой сегмент рынка.

Исследования показывают, что рыночная стоимость бизнеса  в значительной степени связана  с показателем денежного потока. Это означает, что оценка и управление стоимостью предприятия являются главным инструментом обеспечения конкурентоспособности, так как соответствующие им методики предлагают точные и взаимосвязанные критерии оценки результатов - стоимость компании, отдельных бизнес-единиц и бизнес-процессов, на основе которых можно строить деятельность предприятия.

Конкурентоспособность продукции представляет собой также  немаловажный показатель конкурентоспособности  предприятия, так как производство и сбыт такого товара обеспечивают наличие денежного потока.

Существующие же методики комплексной оценки финансово-хозяйственной  деятельности предприятия позволяют  охарактеризовать конкурентоспособности  предприятия на тактическом уровне. Стандартов оценки, как и единой методики, не существует. Так уж повелось, что каждое предприятие обладает собственными "индивидуальными" методиками.

В теории и практике традиционно  существует три подхода к оценке бизнеса:

• доходный подход (income approach);
• сравнительный (рыночный) подход (market approach);
• затратный (на основе активов) подход (asset based approach).

Наиболее адекватным подходом в оценке стоимости бизнеса  является доходный. Этот подход основывается на допущении о том, что стоимость предприятия может быть определена как сумма доходов, которые оно приносит своему владельцу.

           Конкурентные преимущества лежат в основе обеспечения конкурентоспособности предприятия. В свою очередь при активном развитии конкуренции стратегический успех фирмы, прочность ее конкурентной позиции зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом, длительность которого определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать защиту имеющимся у него конкурентным преимущества и генерировать новые, быстрее и эффективнее конкурентов. При этом последнее приобретает все большее значение в условиях насыщения рынка и значительного превышения спроса над предложением.

Применительно к деятельности предприятия можно выделить три вида конкурентных преимуществ:

        "Отработавшие" или отраслевые стандарты - представляет собой обязательное условие выживания на определенном рынке.

        "Сохраняющие силу" - в кратко- и среднесрочной перспективе обеспечивают конкурентные преимущества предприятию, однако требуют максимального использования и защиты. Не могут быть базой долгосрочной стратегии. Задача соперников выявить и нейтрализовать такие конкурентные преимущества, иначе они не смогут достигнуть отраслевых стандартов в течение нескольких лет.

     "Устойчивые" - имеют стратегическое значение, так как обладают защитой на протяжении длительного времени. Попытка воспроизведения подобных конкурентных преимуществ может обернуться неудачей для конкурентов. В подобной ситуации соперникам следует ориентироваться на разработку собственных ключевых компетенций.

     А - период, в рамках которого происходит формирование конкурентного преимущества;

     В - период, в пределах которого конкуренты действуют с позиции прежних имеющихся конкурентных преимуществ. Продолжительность этого периода зависит от динамики и характера отрасли;

     С - конкуренты начинают разрушать конкурентное преимущество;

    D - величина преимущества, которая может быть выражена в виде показателя (см. рис. 3.4).

 

Рис  3.4. Конкурентные преимущества

 

           В условиях жесткой конкуренции предприятия заинтересовано в формировании устойчивых конкурентных преимуществ, а "отработавшие" конкурентные преимущества представляют собой уже некие нормативные параметры, которыми должно обладать предприятие для функционирования в условиях определенного конкурентного рынка. Что же касается "сохраняющих силу" конкурентных преимуществ, то их достижение может рассматриваться как весьма перспективное в рамках краткосрочного релевантного периода времени. Однако, ориентация на этот вид конкурентных преимуществ требует серьезных экономических обоснований прогнозируемого периода функционирования и эффективности затрат на их поддержание.

 Проведенные исследования позволяют предложить следующую классификацию конкурентных преимуществ предприятия (см. рис.3.5)

Данная классификация  предполагает подразделение конкурентных преимуществ предприятия в соответствии со следующими выделенными признаками:

• степень устойчивости;
• возможности использования;
• масштабу реализации;
• по признакам конкурентоспособности предприятия.

Основными условиями формирования и поддержания инновационных конкурентных преимуществ являются: - стремление руководства предприятия к улучшениям, новшествам и переменам во всех аспектах хозяйственной деятельности предприятия;

• формирование комплекса конкурентных преимуществ предприятия, ориентируясь на всю систему создания ценностей продукции для потребителей, включая производство, реализацию и потребление продукции;
• развитие и совершенствование источников поддержания устойчивости конкурентного преимущества, в том числе инвестиционных.

Основные направления  рыночной стратегии:

1. Усиление позиций предприятия на отечественном фармацевтическом рынке и освоение новых рынков (БАД, космецевтика, пищевая продукция лечебно-профилактического назначения): создание новых конкурентоспособных продуктов.