Рыночное хозяйство и его инфраструктура

Хорошо  обоснованная, правильно сформулированная миссия компании имеет действительную управленческую ценность¹:

- она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;

- снижает риск недальновидного управления и принятия обоснованных решений;

- выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы;

- помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;

- облегчает подготовку организации к будущему.

В стратегических установках закрепляются основные правила, в соответствии с которыми компания ведет бизнес.

Правильные  стратегические установки обычно включают следующие моменты²:

1) общие ценности и принципы;

2) определение деятельности, которая служит удовлетворению конкретных потребностей,   обслуживанию избранных сегментов рынка и тому, как эти сегменты рынка будут завоевываться и какие методы будут использоваться для продвижения товаров (услуг) на рынок;

3) могут быть также включены законные требования и претензии заинтересованных сторон (т.е. работников, акционеров, потребителей общественных организаций);

4) отношение к росту и финансированию, децентрализации, инновации и т. д.

Хорошо  проработанное стратегическое видение  и миссия организации должны решить три задачи:

- понимание, в каких сферах бизнеса работает организация;

- объяснение стратегического видения и миссии организации ясно, доходчиво и вдохновенно;

- своевременное решение, когда изменять стратегический курс и миссию.

Бизнес  фирмы определяется тем, какие потребности  необходимо попытаться удовлетворить  и какой группы потребителей,  а также технологиями,  которые  будут использоваться, и функциями, которые будут осуществляться при  работе на целевом рынке.

Правильное  определение бизнеса требует  принять во внимание три фактора³:

1. Потребности покупателя, или что надо производить.

2. Группы покупателей, или для кого производятся товары

3. Технологическое и функциональное исполнение, т. е. как (каким образом) удовлетворяются потребности покупателя.

Другими словами, бизнес полностью определяется по трем конкретным показателям: в чем,  как и чьи потребности удовлетворять. Недостаточно знать, какими услугами и  продукцией занимается фирма. Продукция  и услуги сами по себе не важны для  покупателей, продукты и услуги становятся бизнесом только тогда, когда они  удовлетворяют желания и потребности. Без спроса нет бизнеса. Покупательские группы имеют значение, так как  показывают, какие охватываются географические территории и на какие типы покупателей  ориентируется фирма.

Технологическое и функциональное исполнение также  важно, потому что показывает, как  компания собирается удовлетворять потребности покупателей и сколько операций включает в себя цепочка "промышленное производство - распределение". Фирма может специализироваться на каком-то одном звене цепочки или может быть полностью интегрированной, т. е. охватывать всю цепь производства - распространение. Например, есть фирмы одного звена; их операции сосредоточены на конечной розничной продаже продукции; они не производят того, что продают. Есть компании полностью интегрированные,  они берут в аренду скважины, качают нефть, на собственных очистительных заводах получают бензин, масла и продают их через своих собственных дистрибьюторов и сбытовую сеть. Между этими двумя крайностями определенную позицию занимают фирмы, частично интегрированные, участвующие только в отдельных звеньях цепочки "производство - распределение"⁴.

Следующим важным условием разработки миссии является то, что стратегическое видение или миссия организации должна быть понятна всем и доведена до сведения всех управляющих и работников.

Видение и миссия, выраженные в четких формулировках, должны вдохновлять служащих. Хорошо сформулированная миссия компании создает  уверенность в будущем, так как "курс управления проложен по карте"⁵.

Мотивационная цель сообщения сведений о миссии компании состоит в том, чтобы  вдохновить и воодушевить каждого  работника.

Самые удачные  формулировки миссии организации выражены просто и кратко, они произнесены  громко и ясно, что вызывает энтузиазм  по поводу будущего курса фирмы и  способствует полной самоотдаче каждого  в организации. Их необходимо произносить  снова и снова, чтобы до клиентов дошел весь смысл и ценность сказанного. Они должны иметь одинаково важное решающее воздействие как на клиентов, так и на акционеров одновременно.

Акционеры выигрывают от того, что получают прибыль  от удовлетворения потребности клиентов. Четкая, ясная, часто повторяемая, вдохновляющая  миссия заставит всех повернуть голову в сторону намеченного плана  и начать новый организационный  марш.

Еще одним  важным моментом является своевременное  решение, когда изменять стратегический курс и миссию. Новые события и  меняющиеся условия вынуждают менеджеров постоянно пересматривать перспективы  и нынешнее положение компании, всегда проверяя, не пора ли изменить направление  развития и пересмотреть предназначение фирмы

Опытные предприниматели тонко чувствуют  изменение желаний и потребностей клиентов, технологических возможностей, условий международной торговли и других важных признаков.  Они  мгновенно насыщают рынок необходимыми продукцией и услугами. Они внимательно  прислушиваются к любому высказыванию клиентов.

Тому, кто  разрабатывает стратегию, необходимо оценить риски и перспективы  альтернативных путей развития и  принять правильные решения, способствующие успеху компании в последующие годы.

2. Цели организации и их классификация

Цели организации формулируются  и устанавливаются в соответствии с миссией на основе существующих в фирме ценностей, традиций и  установок.

Миссия и видение образуют фундамент  для установления целей организации  в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.), каждая из которых  ставит и реализует свои цели, логически  вытекающие из общих целей предприятия. Отсюда следует, что цели - это конкретизация  миссии и видения организации  в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Цели являются исходной точкой планирования и лежат в основе построения организационных  отношений; на целях базируется система  мотивирования, используемая в организации; также цели являются точкой отсчёта  в процессе контроля и оценки результатов  труда отдельных работников, подразделений  и организации в целом.

Цели организации должны быть сформулированы с учетом следующих требований:

* четкие временные рамки, на  которые устанавливаются цели;

* конкретность содержания и реальная  достижимость целей;

* непротиворечивость и согласованность  с другими целями, а также с  ресурсами, потребными для их  достижения;

* адресность (кто? когда? где?) и  возможность осуществления контроля  в ходе реализации целей. 

Цели  служат для выработки направлений  деятельности и прогресса компании.

Определение конкретных целей помогает перейти  от общей формулировки миссии к отдельным  планам работы, с помощью которых  можно достичь успеха. Общефирменные  цели формируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации  и определенных ценностей и целей,  на которые ориентируется высшее руководство.

Если  вы хотите добиться хороших результатов, поставьте хорошие цели.

Цели  должны быть:

- конкретные и измеримые;

- ориентированные во времени (краткосрочные и долгосрочные цели);

- достижимыми.

Конкретность и измеримость  целей.

Выражая свои цели в конкретных измеримых  формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих  решений и оценки хода работы Менеджеры  будут иметь ориентир для решения, также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления  своих целей. Это становится особенно важным при выполнении контрольных  функций.

Ориентация целей по времени.

Цели  устанавливаются на длительные или  краткие временные промежутки.

Цели бывают: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Долгосрочные  цели имеют весьма широкие рамки (пять и более лет).

Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Краткосрочные цели в большинстве случаев представляют один из планов организации, которые  следует завершить в пределах года.

Долгосрочные  цели обычно формируются в первую очередь. Затем вырабатываются средние  и краткосрочные цели для обеспечения  долгосрочных целей.

Достижимость целей. Цели должны быть достижимы. Установление цели,  которая превышает возможности организации, может привести к катастрофическим последствиям.

Если  цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и  их мотивация ослабеет. Поскольку  в повседневной жизни принято  связывать вознаграждение и повышение  по службе с достижениями целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации  сотрудников, менее эффективными.

Цели  должны быть взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, необходимые  для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Существуют  два типа целей: финансовые и стратегические. Финансовые цели обязательны, так как  при нехватке финансовых средств  компания может остаться без ресурсов, необходимых для роста и процветания.

Стратегические  цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке.

Финансовые  цели предполагают увеличение таких  показателей, как:

- объем прибыли;

- отдача от инвестиции;

- приток наличности;

- размеры займов и дивидендов.

Стратегические  цели относятся к конкурентоспособности  фирмы и направлены на обеспечение  более высоких темпов роста, чем  в среднем по отрасли,  на увеличение доли рынка,  на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации фирмы.

Основные  виды финансовых и стратегических целей приведены в таблице 1.

Таблица 1. Финансовые и стратегические цели

Финансовые цели	Стратегические цели
Более быстрый рост доходов	Увеличение доли рынка
Более быстрый рост денежных поступлении	Более высокое и надежное положение  в отрасли
Более высокие дивиденды	Повышение качества продукции
Более широкие пределы получения  прибыли	Снижение издержек производства по сравнению  с основными конкурентами
Увеличение прибыли на вложенный  капитал	Расширение и улучшение номенклатуры продукции
Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам	Повышение репутации компании среди  клиентов
Увеличение притока денежных средств	Улучшение обслуживания клиентов
Повышение прочного финансового положения фирмы	Повышение конкурентоспособности на международных рынках
Более диверсифицированная база для  получения прибыли	Увеличение возможностей роста
Стабильный доход в период экономического спада	Полное удовлетворение запросов клиентов

 

Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно  их сформулирует, проинформирует о  них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Процесс стратегического менеджмента будет  успешным в той степени, в какой  высшее руководство участвует в  формировании целей и в какой  мере эти цели отражают ценности руководства  и реалии фирмы

Цели  также являются главным мотиватором, направляют поведение людей, удовлетворяя их потребности.  Цели уменьшают неопределенность, разъясняя людям, что организация преследует в своей деятельности. Они помогают организации познавать и приспосабливаться к окружающей деятельности, являются стандартами для оценки работы членов организации. Ч. Перроу выделяет следующие типы организационных целей (рис. 1):

Рис. 1. Типы организационных целей (по Ч. Перроу).

 

 

3. Методы постановки целей

Цели  точно объясняют, сколько, чего и  к какому сроку предстоит что-то сделать.

Установление  целей является решающим моментом стратегического  управления, они должны быть определены в количественных и измеримых  показателях.

При установлении целей должно быть четко определено, какие результаты и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

Точное  определение целей организации  в измеримых показателях и  персональной ответственности менеджеров за достижение намеченных показателей  в установленное время дают ориентиры, по которым можно судить о деятельности и чего следует добиваться для  реализации стратегических решений. "Вы можете управлять тем,  что невозможно измерить.  Все, что измеримо, может  быть достигнуто", - говорит Биль Хьюлетт.

Каждой  организации необходимо вырабатывать как финансовые, так и стратегические цели.

Фирма, которая  постоянно упускает возможности  упрочения своих конкурентных позиций  в долгосрочной перспективе (вместо этого делая выбор в пользу немедленного улучшения финансовых показателей), рискует подорвать  свою конкурентоспособность, лишаясь  движущей силы на рынке,  потерять способность  противостоять своим более честолюбивым конкурентам. Риск особенно велик, когда  конкуренты компании нацелены на рост и придают большее  значение достижению лидерства в отрасли в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям. Фирмы -конкуренты, которые пойдут на более низкие цели и прибыли в долгосрочной перспективе ради ежегодного увеличения доли рынка, могут со временем занять на рынке лидирующие позиции за счет компаний, которые больше заняты своими прибылями в краткосрочной перспективе.