Анализ финансовой деятельности предприятия

В этом случае к процессу бюджетирования могут быть подключены в той или иной мере уже существующие функциональные службы (как на уровне ЦФО, ЦФУ, так и на уровне компании в целом):

- планово-экономический  отдел;

- отдел маркетинга и  экономического анализа;

- финансовый отдел;

- бухгалтерия.

Каждая из этих служб имеет  свои преимущества по составлению отдельных  видов основных и операционных бюджетов, составлению сводных бюджетов, осуществлению  координации и управления бюджетным  процессом.

Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне предприятия в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении.

Если предприятие большое, то все основные бюджеты можно  разделить по разным структурным  подразделениям. Например, вопросами  составления БДиР будет заниматься ПЭО, БДДС - финансовый отдел, а прогнозным балансом - бухгалтерия предприятия.

В ЦФО для организации  системы финансового планирования тоже могут быть созданы специальные  подразделения (группы) или назначены  специалисты, отвечающие за составление  и предоставление бюджетов.

Контроль за исполнением  бюджетов (сводных и ЦФО), анализ причин расхождения фактического исполнения бюджетов с бюджетными намётками (прогнозами), выработка рекомендаций по устранению негативных тенденций, исправлению  финансовой ситуации в компании или  отдельном ЦФО являются важнейшей  задачей бюджетного процесса.

Для организации контроля за исполнением бюджета на уровне компании, выработки решений относительно направлений инвестиционной политики компании, стратегии финансового  планирования на высшем уровне может  быть создан так называемый бюджетный  комитет, который состоит из представителей ЦФО, контролирующих исполнение бюджетов, из руководителей и специалистов бюджетного отдела, финансового и  планово-экономического отдела компании, первых должностных лиц предприятия, контролирующий бюджетный процесс  в организации в целом.

Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом  и по бюджетным форматам, утверждённых на предприятии.

Составление сводных бюджетов является функцией службы заместителя  генерального директора компании по экономическим вопросам. Эта служба готовит также все материалы  для заседания бюджетного комитета (итоговый отчёт об исполнении бюджетов компании и бюджетов ЦФО, комментарии  к результатам исполнения бюджетов компании, варианты решений бюджетного комитета и т.п.), запрашивает при  необходимости любую финансовую, бухгалтерскую и бюджетную информацию у ЦФО, выдаёт рекомендации руководству  компании в отношении формирования финансовой и инвестиционной стратегии  компании.

Венцом всех усилий по организации  внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности, без этого документа  реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему. Именно с помощью такого графика можно оптимизировать графики составления отдельных бюджетов, последовательность, сроки их предоставления и консолидации, отлаживать взаимодействие отдельных ЦФО, ЦФУ в бюджетном процессе, как между собой, так и с различными подразделениями высшего уровня управления.

 

1.3 Возникновение и решение  конфликтов с персоналом при  постановке бюджетирования на  предприятии

При постановке бюджетирования на предприятии придётся столкнуться  с нежеланием персонала участвовать  в данном процессе. И это не случайно, ведь кому захочется менять свой уклад  работ - они как работали всё свою жизнь по одному принципу, так и  желают дальше продолжать работать и  могут просто не понимать смысла введения новой системы.

Ведь бюджетирование предполагает собой дисциплину и полный контроль. Здесь как раз и самая серьёзная  причина, с которой придётся столкнуться  при внедрении бюджетирования. Ведь при внедрении бюджетирования производится обследование предприятия, выявление  всех бизнес-процессов и как следствие  реэнжиниринг их, т.е. усовершенствование. В результате этого процесса может  оказаться, что какие-то отчёты и  документы, вообще ненужные на предприятии  и их бессмысленно делает кто-то. Может  оказаться и то, что этот человек  своими бумажками замедляет весь процесс.

Решить эти проблемы можно  следующим образом:

- собрать новую молодую  и понимающую команду, которая  будет заниматься бюджетированием  на предприятии.

- увязать бюджетирование  и материальное стимулирование.

Для грамотной увязки бюджетирования и материального стимулирования нужно иметь в виду следующие  составляющие:

- ответственность за исполнение  и неисполнение директивных бюджетных  заданий;

- разделение всех затрат  на контролируемые (регулируемые) и  неконтролируемые (нерегулируемые) в  данном ЦФО или структурном  подразделении;

- формула распределения  запланированной прибыли (если  это предусмотрено в соответствии  с финансовой структуре);

- формула распределения  дополнительной (незапланированной)  прибыли или суммы получения  экономии;

- косвенные и (или) неявные  выгоды, получаемые ЦФО при исполнении  бюджета.

Премиальный фонд за исполнение (неисполнение) бюджетов может устанавливаться  в процентах от основного фонда  заработной платы. В случае неисполнения бюджетов возможны варианты: а) депремирование - невыплата премии; б) уменьшение переменной части оплаты труда.

Поскольку бюджет - способ укрепления финансовой дисциплины на всех уровнях  управления и укрепления взаимосвязи  труда рабочих и служащих на отдельном  взятом рабочем месте с конечными  результатами деятельности фирмы, премии выплачиваются по итогам полугодия.

В случае выделения в финансовой структуре предприятия ЦФО, составляющих собственные БДиР, распределение  плановой прибыли может осуществляться следующим образом:

1. Основная часть поступает  в распоряжение руководства предприятия  (от 50 % до 80%).

2. Не более 10 - 15% плановой  прибыли остаётся на формирование  различных фондов потребления.

3. Порядка 10 - 20% плановой  прибыли может оставаться в  распоряжении руководителя ЦФО  для самостоятельного использования  на нужды развития производства  или бизнеса по его усмотрению.

По аналогии может осуществляться распределение сверхприбыли.

Для рабочих и служащих немаловажное значение имеют также  неявные выгоды от внедрения бюджетирования, которые традиционно они не привыкли правильно оценивать. При исполнении бюджетных заданий и бюджетов обеспечивается кадровая стабильность и сохранность рабочих мест, а  при соблюдении принципа планирования от достигнутого создаётся возможность  своевременной индексации постоянной части оплаты труда и её повышения  вместе с достижением намеченных финансовых результатов деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Анализ финансового состояния хозяйствующего субъекта

2.1 Общие сведения о предприятии СПК «Пригородное»

Полное наименование предприятия – сельскохозяйственный производственный кооператив «Пригородное»

Юр.адрес совпадает с фактическим: 623850 п.СпутникИрбитский район, Свердловской области

Дата гос.регистрации: 10.03.1993г. постановлением главы Ирбитского района № 55 как АОЗТ «Пригородное».  02 марта 2004 года путем реорганизации в форме преобразования СПК «Пригородное» номер гос.регистрации 1046600540348

СПК «Пригородное»(далее кооператив) – коммерческая организация, созданная в целях получения прибыли для удовлетворения материальных и иных потребностей членов кооператива.

Уставной капитал (паевой фонд) кооператива составляет 40 004 тыс.рублей

Организация не имеет обособленных подразделений, филиалов и представительств. С 01 января 2007 года применяет систему налогообложения для сельскохозяйственных товаропроизводителей – ЕСХН руководствуясь положениями статей 346,2 и 346,3 главы 26,1 НК РФ.

Финансово – хозяйственная  деятельность кооператива.

Основное производственное направление кооператива – свиноводство, в структуре товарной  продукции составляет – 45,22%, молоко составляет – 39,22% . Отрасль растениеводство направлена на выращивание кормов для животноводства.

Землепользование: общая площадь – всего 21 246 га, в том числе всего сельскохозяйственных угодий – 14 199га, из них пашня – 10 726га, ест.сенокосы – 1870, пастбища – 1 603га.

Рынки сбыта продукции  кооператива: 

а) Молоко – ОАО «Ирбитский   молочный завод»

б) Скот и мясо – мясокомбинаты  и мясные фабрики Свердловской области.

Часть продукции выращивания  скота направляется в подсобные  промыслы хозяйства (бойня, колбасный  участок) с последующей реализацией  их в виде мясопродуктов и колбас через свои торговые сети, удельный вес которых в товарной продукции  составляет 8 – 11 %.

Организационная структура хозяйства представляет  7(семь) отделений, в состав которых входят 5 молочно-товарных ферм, 4 СТФ, комплекс по откорму свиней.

На балансе кооператива имеется машинно-тракторная мастерская, автогараж, токарный, сварочный, столярный цех, пилорама, зерносушильный комплекс, мукз, сан.бойня, колбасный цех, пекарня, столовая, жилищный фонд.

Среднегодовая численность  работающих составляет – 513 человек

2.2 Анализ основных показателей финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта (экспресс-анализ)

    Целью экспресс-анализа  является получение оперативной,  относительно простой и достаточно  наглядной оценки финансового  благополучия и динамики развития  хозяйствующего субъекта.

 Дается оценка величины  и динамики основных показателей,  характеризующих деятельность хозяйствующего  субъекта за рассматриваемый  период. Данные по анализу структуры и динамики капитала сводятся в нижеследующие таблицы. Для расчета используются данные, содержащиеся в формах № 1, 2 и 5 бухгалтерской отчетности.

Видно, что на исследуемом  предприятии основную долю в источниках формирования капитала, занимает собственный  капитал, так же наблюдается его  рост на 5,26% .

Анализ показывает: выросла  доля нераспределенной прибыли(3,66%), при  одновременном снижении доли уставного  капитала(1,71%). Что характеризует  положительную тенденцию в деятельности предприятия за рассматриваемый  год. Общая сумма уставного капитала увеличилась на 26 857  что составило 3,66%.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1

Анализ динамики и структуры источников капитала
Источник	Наличие средств, тыс. руб.					Структура средств, %
	на начало 2010	на начало 2011	изменение	на начало 2012	изменение	на начало 2010	на начало 2011	изменение	на начало 2012	изменение
Собственный капитал	228 705	237 484	8 779	264 347	26 863	68,85	68,33	-0,52	73,59	+5,26
Заемный капитал	103 470	110 082	6 612	94 893	-15 189	31,15	31,67	0,52	26,41	-5,26
Итог 4 раздела	39 884	41 692	1 808	40 028	-1 664
Итог 5 раздела	63 586	68 390	4 804	54 865	-13 525
Итого	332 175	347 566	15 391	359 240	11 674	100	100	-	100	-