Управление инновационными проектами

       Существуют две разновидности матричной формы управления:

Применение  проектно-матричной структуры эффективно в случаях, когда организация  выполняет ограниченное количество сложных, существенно отличающихся друг от друга проектов, требующих  высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно использовать отдельных, не участвующих в других проектах специалистов;

2) функционально-матричная форма, характеризующаяся тем, что специалисты, привлеченные к работам по проекту, не подчиняются полностью руководителю проекта, а действуют в рамках двойного подчинения. На руководителя проекта возлагается общее квалифицированное руководство. Он определяет, что и когда должно быть выполнено, а руководители подразделений - кто конкретно этим будет заниматься. Руководители подразделений отвечают за квалификацию специалистов, их профессиональный рост, оплату труда, повышение квалификации и т. п. Такой вариант разделения полномочий позволяет возложить на руководителя проекта ответственность за основные, промежуточные и конечные результаты проектирования, сохраняя при этом сложившуюся на предприятии систему разделения и кооперации труда.

       Достоинства матричной формы управления:

* гибкость в  формировании и реорганизации  команды при осуществлении необходимых  изменений в процессе деятельности;

* отсутствие  дублирования функций вновь созданной  команды и постоянно действующих  подразделений фирмы;

* наличие у  членов команды «уверенности  в завтрашнем дне», которые после  завершения работы в команде  проекта возвращаются в свои  функциональные подразделения.

       Недостатки матричной формы управления:

* руководитель  проекта не обладает непосредственной  административной властью над  членами своей команды, сохраняющих  свою административную принадлежность  к функциональным подразделениям, т. е. нарушается принцип единоначалия;

* короткие сроки  реализации проекта затрудняют  формирование «командного духа»;

* двойственность  положения участников и временный  характер их работы способствуют  возникновению конфликтных ситуаций  по вопросам распределения специалистов  и ресурсов внутри предприятия.

       Проектная форма управления. Представляет собой качественно новую схему взаимодействия между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами в течение длительного срока (более 2 лет).

       В этой организационной форме в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся на предприятии иерархии подчинения, а в плане достижения именно этой цели или решения указанной проблемы.

       В проектной структуре для решения задач проекта создается специальная рабочая группа (команда проекта) из специалистов различных служб, административно подчиненных руководителю проекта. Команда проекта укомплектовывается кадрами и обеспечивается ресурсами в объеме, необходимом для выполнения всех основных работ по проекту. С точки зрения кадрового состава команда крупного проекта может представлять собой уменьшенную копию оргструктуры предприятия. После завершения работ по проекту команда подлежит расформированию. Соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к проекту, возвращаются в свои специализированные подразделения.

       Организация работ по проектам в рамках такой формы управления характеризуется высокой оперативностью и быстротой реализации разработок, поскольку команда проекта ответственна, как правило, и за их внедрение в сферу использования.

       Преимущества проектной формы управления достаточно убедительны:

* по сравнению  с другими ранее рассмотренными  структурами управления, в условиях  которых руководители тематических  и функциональных подразделений  вынуждены участвовать в нескольких  проектах одновременно, в проектной  структуре все усилия руководителя  проекта и команды исполнителей  концентрируются на решении одной  единственной задачи;

* реализуется  принцип единоначалия, поскольку  все члены команды полностью  ориентированы на проект и  его руководителя;

* длительность  реализации проекта способствует  формированию определенного его  статуса и имиджа на предприятии,  а следовательно, возможности  приоритетного выделения ресурсов.

       Однако и такая структура имеет ряд существенных недостатков:

* наличие своеобразных  филиалов функциональных отделов  предприятия внутри проектной  команды, что приводит к дублированию  функций, перерасходу ресурсов  и времени. А пересечение функций  и полномочий команды с основными  функциональными отделами является  источником повышенной конфликтности  при распределении полномочий  между проектным и организационным  уровнями предприятия;

*отсутствие  гибкости в развитии и реорганизации  команды, а также усилий по  поддержанию эффективности работы  проектной группы в течение  длительного времени;

* длительные  отрывы специалистов от творческих  коллективов своих подразделений,  что отрицательно сказывается  на их профессиональном росте;

* сложность  формирования команды, обусловленная  тем, что люди прежде не работали  вместе, не имеют общих ценностей  и норм, а от них требуется  эффективность и слаженность  в работе.    Необходимо время, чтобы внутри группы развилось чувство команды, и сформировались общие нормы, стандарты и ценности.

       Создание команды проекта происходит в несколько этапов.

        1. Формирование. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Главные трудности на этом этапе обусловлены:

* личными ощущениями;

* взаимоотношениями  в команде;

* определением  места проектной команды внутри  предприятия.

       2. Период срабатываемости участников. В ходе совместной работы члены команды начинают понимать, что они используют различные подходы и методы реализации проекта. Для этапа срабатываемости команды характерны следующие проблемы:

трудности работы команды (перекладывание полномочий, неслаженность  в действиях на первых порах);

* проявление  характеров (лодыри и неформальные  лидеры, властолюбивые участники);

* обсуждение  проблем (споры по любому поводу);

* ошибки руководства  (слабый контроль, внезапные смены  настроения, ошибки в планировании  и распределении ресурсов);

* сложные взаимоотношения  (конфликты, отсутствие взаимоподдержки  и доверия).

       3. Период нормального функционирования. Является наиболее продолжительным и наиболее продуктивным для проекта, поскольку каждый член прочувствовал свою роль и свое место в коллективе, с которым ему предстоит работать в течение всего жизненного цикла проекта.

       4. Реорганизация. Состоит в количественном и качественном изменении объема и видов работ, привлечении новых специалистов, перераспределении должностных обязанностей, что обусловлено внутренним и внешним окружением проекта. Это является нормальным процессом развития команды.

       5. Расформирование команды. Главное на этом этапе - чтобы члены команды ощущали удовлетворение своей работой и готовы были работать вместе и в дальнейшем. Как правило, менеджер, приступая к новому проекту, приглашает в команду тех людей, с которыми успешно реализовал предыдущий проект.

2.4 Финансирование инновационных  проектов

       В условиях рыночных отношений система финансирования инновационных проектов и инновационной деятельности в целом имеет свою специфику и выступает как составной элемент финансовой политики государства.

       Эта система призвана обеспечивать решение следующих важнейших задач:

1) создание необходимых  предпосылок для быстрого и  эффективного внедрения технических  новинок во всех звеньях народнохозяйственного  комплекса страны, обеспечение ее  структурно-технологической перестройки;

2) сохранение  и развитие стратегического научно-технического  потенциала в приоритетных направлениях  развития;

3) создание необходимых  материальных условий для сохранения  кадрового потенциала науки и  техники, предотвращения его утечки  за рубеж.

В мировой практике в сферах научно-технической и  инновационной деятельности широко используются следующие формы и источники финансирования.

       1. Госбюджетное финансирование - ассигнование за счет федерального и регионального бюджетов.

Выделяя средства из бюджета, государство получает возможность  ускорять инновационные процессы, ориентировать  их в нужном направлении и способствовать общему повышению эффективности  использования ресурсов, формированию инновационного климата.

Госбюджетное  финансирование производится через  специализированные государственные  некоммерческие фонды, такие как  Российский фонд фундаментальных исследований, Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической  сфере, Федеральный фонд производственных инноваций.

       2. Внебюджетное финансирование:

* средства специальных  внебюджетных фондов финансирования; * собственные средства предприятий;

* средства, мобилизуемые  путем эмиссии ценных бумаг;

* финансовые  ресурсы различных типов коммерческих  структур (инвестиционных компаний, коммерческих банков, страховых  обществ, финансово-промышленных  групп и т. п.);

* кредитные  ресурсы специально уполномоченных  правительством инвестиционных  банков;

* иностранные  инвестиции промышленных и коммерческих  фирм и компаний;

* средства национальных  и зарубежных научных фондов;

* частные накопления  физических лиц.

       3. Финансовый лизинг. Данная форма финансирования находит применение прежде всего при решении задачи быстрого промышленного освоения крупных инновационных проектов, требующих приобретения дорогостоящих станков, оборудования, уникальной контрольно-измерительной и вычислительной техники, энергетических установок, транспортных средств и т. п. Именно здесь получили развитие принципиально новые виды связей между производителем и потребителем сложной продукции, основанные на долгосрочной аренде или лизинге.

       Фактически финансовый лизинг - это нечто среднее между арендой и кредитом, рассрочкой и прокатом. В современной хозяйственной практике лизингу как особому виду предпринимательской деятельности, направленной на инвестирование временно свободных или привлеченных финансовых средств, свойствен трехсторонний характер взаимоотношений между тремя организациями:

* лизингодателем (собственником имущества);

* лизингополучателем (пользователем преимущества);

* поставщиком  имущества (продавцом имущества  лизингодателю).

       Механизм лизинга действует следующим образом. По договору финансовой аренды (лизинга) арендодатель (лизингодатель) обязуется приобрести в собственность обусловленное договором имущество у определенного продавца и предоставить это имущество арендатору (лизингополучателю) за плату во временное пользование для предпринимательских (инновационных) целей. При этом право собственности на указанное имущество на весь срок договора сохраняется за арендодателем и учитывается на его балансе. По истечении срока лизингового договора (периода лиза) и выплаты арендатором полной стоимости имущества и оговоренных процентов оно становится его собственностью либо, если это оговорено условиями договора, возвращается лизингодателю.

       4. Венчурное финансирование. Представляет собой механизм кредитования и финансирования инноваций любого типа, проводимых, в частности, небольшими и вновь создаваемыми малыми инновационными предприятиями.

       Венчурный капитал - рисковый капитал, формируемый с привлечением личных средств инвесторов, средств пенсионных и благотворительных фондов, страховых компаний, свободных средств крупных корпораций.

       По характеру венчурное финансирование является рисковым финансированием, т. е. не дающим каких-либо гарантий на возврат вложенных в инновационные процессы инвестиций.     Расчет делается на творческую «удачу», на реализацию радикальных инноваций, на окупаемость инвестиций с высокой нормой прибыли.

2.5 Экспертиза инновационного проекта

       Главная задача экспертизы сводится к анализу перспективности инновационных решений, оформленных в виде проекта, экономической целесообразности и рискованности инвестиций на основе интегральной оценки инноваций и условий, в которых они будут осуществлены. На основании положительного результата экспертизы принимаются необходимые решения по реализации проекта с определением источника, формы и объема финансирования.

       Процесс оценки и отбора инвестиционных предложений на конкурсной основе осуществляется, как правило, по многоступенчатой схеме.

       Этап 1. Предварительная экспертиза инвестиционной заявки. Предназначена для определения соответствия инвестиционного предложения, оформленного в виде заявки, целям, приоритетам и предназначению источника финансирования. Это соответствие выявляется путем сопоставления приоритетов, существенно важных для инвестора, и конечных результатов проекта.

       Варианты приоритетов:

* общественная  и социальная значимость проекта;

* соответствие  проекта целям, задачам и финансовым  возможностям инвестора;

* рыночный потенциал  создаваемого продукта;

* прибыль, уровень  риска и период окупаемости  проекта;

* экологичность  и безопасность проекта, соответствие  законодательству.

       Распространенной причиной отклонения на первом этапе экспертизы заявок на инвестирование является несоответствие инновационного проекта целям, задачам, финансовым нормам и возможностям инвестора.

       Этап 2. Независимая (внешняя) экспертиза бизнес-плана инновационного проекта. Назначение - всесторонняя комплексная оценка инновационного проекта (преимуществ и недостатков) на основе детального анализа представленного бизнес-плана и отбор наиболее перспективных проектов для финансирования из числа успешно прошедших этап предварительной экспертизы.

       Для анализа инновационных проектов используются динамические методы оценки экономической эффективности, основанные на дисконтировании денежных потоков.

       Финансово-экономическая оценка инновационного проекта является основой для принятия окончательного решения о его финансировании и реализации. Следует отметить, что решение о поддержке проекта должно приниматься также с учетом других оценок и критериев, которые в каждом конкретном случае формируются исходя из целей, стоящих перед участниками проекта, условий реализации проекта и связанного с ним рисками, другими факторами, часто не имеющими количественного значения. В связи с этим процедура оценки и отбора инновационных проектов должна включать как формальные методы расчета количественных показателей экономической эффективности, так и неформальные, экспертные методы анализа различных аспектов проекта.

       Заключительный этап экспертизы состоит в определении оптимального сочетания различных форм финансирования и различных источников на разных этапах жизненного цикла проекта. При этом ставятся цели:

1) снизить риск  за счет его распределения  между участниками проекта и  инвесторами;

2) провести оценку  коммерческой эффективности проекта,  выявить степень заинтересованности  потенциальных потребителей и  их готовность инвестициями поддержать  реализацию проекта;

3) оценить возможности  предоставления налоговых льгот,  которые можно было бы использовать  в виде инвестиционного кредита.

                         Заключение:

       Управление инновационными проектами – это искусство руководства и координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ. 
       За все время, в течение которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик и принципов, призванных помочь руководителям проекта. 
       Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями используют методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере, выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.

                   Библиографический список: