Планирование в рыночной экономике

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

2.1 Долгосрочное и среднесрочное планирование

Процесс долгосрочного  планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана.

Экономическое прогнозирование. Под экономическим  прогнозом понимают многовариантную  гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия  в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах. Главными функциями экономического прогнозирования являются:

• анализ экономических, социальных, экологических и научно-технических тенденций;
• оценка сложившихся ситуаций и выявление узловых проблем хозяйственного развития;
• анализ направлений изменения в соответствующих областях, оценка их действий в будущем и предвидение новых экономических проблем;
• определение возможных альтернатив развития в перспективе;
• накопление достаточной информации для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых решений.

Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования  позволяет преодолеть инерционность  экономических процессов, реализовать  принципиальные сдвиги в технике  и технологии, изменить сложившиеся тенденции и структуру производства, подчинить их потребностям рынка.

Долгосрочное  планирование помогает принимать решения  по комплексным проблемам деятельности предприятия:

• определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
• внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
• диверсификация производства и обновление продукции;
• формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
• совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика [13].

Объектами долгосрочного  планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и  т.п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии “продукт-рынок” и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др [9].

2.2 Краткосрочное планирование

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем  детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом  и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию  целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Например, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование тесно связано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия - производителя и его партнеров [8].

В краткосрочном  финансовом планировании выделяют следующие  этапы:

• анализ финансового состояния компании;
• расчет плановых притоков денежных средств;
• расчет плановых оттоков денежных средств;
• выявление потребности в дополнительных источниках финансирования;
• выбор источников финансирования;
• подготовка плана финансирования;
• оценка плана финансирования;
• ситуационное моделирование.

Реализацию  текущих планов осуществляют через  систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Бюджет представляет собой план расходов и доходов  в стоимостном и натуральном  выражении. Бюджеты должны соответствовать  всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Бюджеты составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности [14].

Выделяют два  основных вида бюджетов: бюджеты капитальных  затрат и бюджеты текущих операций. Бюджеты капитальных затрат применяют исключительно для контроля и оценки долгосрочных планов, требующих для реализации больших капитальных вложений. Бюджеты текущих операций используют для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности и связанных с этим функций.

Если условия  функционирования предприятия быстро меняются, то применяют метод непрерывного составления бюджетов. Он предусматривает  разработку текущего бюджета (например, на год) с пересмотром его в  конце каждого месяца путем исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода. Используют также метод различных вариантов бюджета, при котором параллельно составляют несколько бюджетов: запланированный, ниже и выше запланированного уровня [11].

Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий  и бюджетов, проводят их корректировки  в разрезе реализуемой продукции, расходов и финансового состояния  предприятия. В качестве основы для текущего планирования и различного рода корректировок плана отделы и службы предприятия систематически представляют отчетность:

• ежедневную, еженедельную - по реализации продукции, остаткам основных товаров на складе (в натуральном выражении), поступлению товаров, наличию денежных средств на счетах и т.д.;
• ежемесячную - по товарам на складах, поступлениям, отгрузке и реализации продукции, дебиторской задолженности, основным видам расходов;
• ежеквартальную (иногда ежемесячную) - составление промежуточных балансов и их анализ в сопоставлении с плановыми показателями;
• полугодовую и годовую - отчетность перед акционерами и налоговыми органами.

Текущее планирование ориентированно на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. Текущий план развивают, конкретизируют перспективный планы с учетом конкретной обстановки. В текущих технико-экономических планах (годовых, квартальных, месячных) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным планом.

2.3 Оперативное планирование

Оперативное планирование на предприятии охватывает период от одного до 10-12 рабочих дней. Оперативные  планы, которые чаще всего бывают суточными, состоят обычно из следующих  основных элементов:

• производственных программ цехов, участков и технологических линий, отражающих реальную загрузку производственных мощностей;
• оперативных заданий этим подразделениям;
• планов-графиков движения изделий, узлов и деталей по технологической цепочке.

В оперативных планах устанавливают загрузку оборудования, последовательность выполнения различных операций технологического цикла и время, отводимое для этого, а также расстановку работающих с учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов и персонала. Все это должно обеспечить оптимальный ход производственных процессов, рациональное использование материальных и трудовых ресурсов, полное и своевременное выполнение плановых заданий, поддержание необходимого ритма работы предприятия [11].

Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п.

 

 

 

 

 

Заключение

 

Стратегическое  планирование ставит целью дать комплексное  научное обоснование проблем, с  которыми может столкнуться предприятие  в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

В основу при  разработке плана кладется:

• анализ перспектив развития предприятия, задачей которого является выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
• анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках и что оно может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
• выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии  необходимо иметь в виду, что новые  стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать  накопленному потенциалу предприятия.

Текущее планирование осуществляется путем детальной  разработки (обычно на один год) оперативных  планов для предприятия в целом  и его отдельных подразделений  в международном масштабе, в частности  программ маркетинга, планов по научным  исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение персонала. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включают показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы  реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом, обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.

В целом долгосрочное, текущее и оперативно-календарное  планирование взаимосвязаны и представляют собой систему планирования, которая  объединяет в комплекс весь механизм управления предприятием.

Классификация планов на долгосрочный, текущий и оперативно-календарный в определенной мере носит условный характер. Их различие состоит в сроках получения конечного результата, а объект планирования, как правило, не изменяется. Одно и то же изделие по элементам может включаться во все виды планов. Например, подготовка производства и продажи нового изделия включается в долгосрочный план; проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства - в текущие планы; распределение персонала по объектам, связанным с производством нового изделия, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы.

Благодаря планированию достигается равновесие между производством  и сбытом продукции, спросом и  предложением.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

 

1. «Экономика предприятия».  Учебник под редакцией О.И.Волкова. М.: Инфра-М, 2009 г.
2. «Планирование на предприятии» Учебник В.А.Горемыкин, Э.Р.Бугулов, А.Ю.Богомолов. М.: Филинъ, 2005 г.
3. «Экономика торгового предприятия». Учебник под общей редакцией А.И.Гребнева. М.: Экономика, 2006 г.
4. «Анализ хозяйственной деятельности в торговле». М.И.Баканов. М.: Экономика, 2007 г.
5. Буряковский В.Ю. Экономика предприятия. - М.: Норма,2008.
6. Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы. - М.: Высшая школа, 2009.
7. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.:СОФИТ,2009.
8. Ковалев В.А. Финансы предприятия. - М.: Норма. 2009.
9. Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Инфра - М, 2009.
10. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. — М.: Норма, 2009.
11. Экономика и бизнес/Под ред. В.В. Кашаева. - М.:МГТУ им. Баумана,2008.
12. Экономика предприятия/Под ред. В.П. Грузинова. - М.:ЮНИТИ,2010.
13. Экономика предприятия/Под ред. В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрякова.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
14. Экономическая стратегия фирмы/Под ред. А.П. Градова. - М.: Специальная литература, 2009.
15. Российская экономика: финансовая система. / Под ред. Герасименко В.В., Городецкого Д.Е. – М.: МГУ, ТЕИС, 2010. С. 334-341.