Особенности инновационного предприятия в виде комплекса универсального инжиниринга

Подход к решению таких задач может характеризоваться следующими критериями:

• степенью комплексности – от независимого (в рамках одного функционального аспекта) до взаимосвязанного комплексного решения задач;
• масштабом решения – от локального (для отдельного объекта – подразделения, процесса) до масштаба всего предприятия.

Стоит отметить, что как масштаб, так и комплексность решения не подразумевают его «одномоментность» – любое системное масштабное решение растянуто во времени и будет состоять из множества согласованных частных решений, в итоге охватывающих всё предприятие. Процессное описание – это не только выстроенные цепочки бизнес-операций, совершенствование которых, безусловно, улучшит логистику компании. Не менее важно понять и зафиксировать полную систему взаимосвязанных процессов компании, а также степень влияния каждого из них на достижение поставленных целей.

1.4 Особенности бизнес-инжиниринговых проектов

Современное предприятие – очень мобильная структура, и, чтобы сохранять свои позиции на рынке, ему (предприятию) нужно постоянно меняться. Любые изменения реализуются в виде проектов развития. Сложность их объясняется тем, что ««перестраивать корпоративное «здание» приходится без выселения жильцов и остановки лифтов»». Такая перестройка фактически представляет собой постоянно действующий проект реформирования компании. При этом следует принять во внимание тот факт, что организационные проекты отнесены к самому высокому классу сложности, трудоёмкости, уровня риска и другим существенным параметрам по сравнению с иными типами проектов. Да и результаты получаются не мгновенно.

Именно поэтому менеджеры так неохотно занимаются развитием, совершенствованием, повышением эффективности. Если отвечаешь только за текущий бюджет – результаты можно получить быстро. Конечно, надо думать, как выполнить напряженные планы, но приоритет отдаётся краткосрочным решениям.

Но главная причина сложности задач по оптимизации организаций – это многогранность самой организации как объекта преобразований. Существует множество подходов к их решению. Благодаря менеджменту качества всем стал известен «процессный подход». Но, стремясь достичь желаемого, надо отчётливо понимать, что для анализа и реформирования организации нужно использовать несколько десятков подходов, т.е. «определённых точек зрения, систем понятий и методов». Каждый из этих «подходов» имеет свой язык, т.е. взгляд на организацию через свои «концептуальные очки». Например, «процессный» подход предписывает рассматривать организацию «как совокупность взаимодействующих процессов». Не менее популярный «системный» – как целенаправленную систему, состоящую из элементов, подсистем. Эти два подхода упомянуты в стандартах менеджмента качества, которые отразили лучшую мировую практику организации бизнеса. Но это не значит, что другими подходами можно пренебречь. Среди них и различные гуманитарные подходы (социологический, поведенческий, ценностный), рассматривающие компании как социальные системы, состоящие из групп людей, имеющих свои интересы, ценности, реакции на те или иные стимулы; технократические (архитектурный, кибернетический), которые видят в компании управленческие информационные контуры разного уровня; экономические (стоимостной, предпринимательский, институциональный), для которых компания – это набор активов, ресурсов, центров доходов и затрат, внутренних экономических агентов, связанных множеством формальных и неформальных обязательств, правил и норм. [9, c. 32]

Чтобы не запутаться во всём многообразии подходов при проектировании и преобразовании организаций, на помощь приходит ещё один подход – «бизнес-инжиниринг». Это, так сказать, подход к выбору подходов. Цель бизнес-инжиниринга – решить задачу оптимизации компании системно, эффективно и применительно к конкретной ситуации.

Операционная эффективность – способность компании производить продукцию высокого качества, затрачивая на это минимальное количество ресурсов. Стратегическая эффективность предполагает способность компании к реализации поставленных целей в установленные сроки в пределах ограничений по инвестиционным ресурсам, что ведёт к гибкой перестройке при изменении ситуации на рынке, а значит, и устойчивому развитию.

Умение решать указанные задачи достигается путём реализации проектов по организации и оптимизации деятельности, т.е. проектов постановки современного организационного менеджмента. Это может быть не один, а совокупность отдельных проектов, но каждый из них должен быть направлен на поиск и устранение причин неэффективности. Чтобы дойти до сути, надо уметь правильно диагностировать глубинные причины, а не просто реагировать на отклонения в работе путём оперативных вмешательств.

Глубинные причины – следствие неправильной организации бизнес-системы. И именно сюда должны быть направлены усилия по оптимизации. В их выявлении помогает модель Исикавы, а также широко применяемый в рамках бережливого (рационального) производства метод «5W + 1Н», который предписывает для поиска подлинного источника проблем найти в системе как минимум 5 уровней причинно-следственных связей, приводящих к выявленной проблеме.

Кроме того, надо осознать, что все аспекты организационного устройства любой компании (бизнес-системы) тесно взаимосвязаны и выполнение любого фрагмента так или иначе предполагает выполнение остальных. Иными словами, проекты отличаются только точкой входа – тем, что вначале интересует больше всего, что сильнее «болит», а далее мы неизбежно идём по пути системного преобразования организации деятельности компании.

По популярности запросов на организационные проекты лидерами являются:

• распределение ответственности;
• описание процессов;
• оптимизация процессов;
• оптимизация организационной структуры;
• внедрение сбалансированной системы показателей.

Если целью проекта является распределение ответственности, то встаёт вопрос: ответственности за что? За результат или за исполняемые функции? В первом случае мы должны выстроить систему показателей, с помощью которых можно оценить достижение результатов, а во втором – для чёткого выделения функций – выполнить «описание процессов». Но, как только сделан первый шаг, сразу возникают новые вопросы, например, об оптимальности процессов. Очевидно, что описание процессов или структуры не самоцель, а средство для их последующего улучшения. Но все процессы улучшить нельзя – не хватит ресурсов. Поэтому надо выявить, на чём сосредоточиться в первую очередь.

Таким образом, двигаясь тем или иным путём, мы приходим к системному преобразованию всей компании, построению её в соответствии с лучшей практикой, закреплённой в различных стандартах, или к собственному уникальному решению. Конечно, это движение идёт постепенно, отталкиваясь от существующего в начале пути уровня зрелости организации деятельности. Любая организационная система в своём развитии не может «перескакивать» через ступени.

В частности, отмечено, что переход конкретной компании к современным моделям управления повторяет смену парадигм управления, положенных в основу стандартов менеджмента качества, отраженных в таблице 2.

Таблица 2 – Современные модели управления и стандарты менеджмента качества

Перед тем как принимать решения по преобразованиям, желательно ясно увидеть и оценить существующую картину деятельности компании в целом. Причём решение любых задач начинается с правильного описания компании как бизнес-системы.

Каждый из «подходов» задаёт свой язык, т.е. взгляд на организацию через собственные «концептуальные очки». Для чёткого распределения ответственности надо иметь чёткое описание, а для чёткого описания – чёткую систему понятий и правильное концептуальное видение того, как устроены организации. Если земля видится как блин, трудно обсуждать маршрут кругосветного путешествия – не те проблемы будут обсуждаться. Если в организации не могут выделить системы или разделить уровни управления, то невозможно формализовать её внутреннее устройство и применить известные, стандартизованные решения. Но, к сожалению, многие средства моделирования (описания) бизнес-систем имеют в своём арсенале какой-то один инструмент и пытаются с его помощью выстроить полномерную систему управления. Но если единственное оружие – молоток, то все проблемы представляются простыми, как гвоздь. А это не так. Инструменты, в которых заложены ограниченные или неверные теории, приводят к ограниченным, несистемным, а значит, неверным решениям. [7, c. 21]

Проще всего получить системное видение компании в формате организационно-функциональной модели или перейти от традиционного формата описания деятельности в виде органиграмм и должностных инструкций («кто что» делает) к матричному формату: «что» (функции) делается и «кто» (организационные звенья) за это отвечает, а затем описать технологии осуществления деятельности, т.е. «как» делать, для чего и описываются процессы.

Сама смена форматов описания отражает реальный путь перехода компании от функционально ориентированной модели управления к процессной. После фиксации и закрепления функционала становится возможен переход к выявлению существующей номенклатуры процессов «как есть» и их взаимодействий. При анализе реально протекающих процессов можно видеть, по каким уровням организационной иерархии они проходят, определить меру «плоскостности» процессов и т.п.

Но правильные форматы описания деятельности – это только необходимое условие, но не цель проекта. Исключительно важно определить главную цель преобразований, причём такую, чтобы эффект был ощутим всеми заинтересованными лицами и максимально близок по времени. Преобразования как технических, так и бизнес-систем могут обусловливаться как недостатками в существующем положении дел, так и новыми возможностями.

В первом случае, чтобы проект мог состояться и принести пользу, должна быть определена некая ведущая проблема, от решения (или не решения) которой существенно зависят конкурентоспособность, да и перспективы выживания компании. Слабо аргументированная попытка «сделать что-нибудь хорошее» ни к чему полезному не приводит. Чтобы проект имел экономический смысл, нужно определить цели и потенциал улучшения. Проще говоря, надо понять, какие из ключевых бизнес-процессов не устраивают компанию. Проблема должна быть осознана менеджерами и, хотя бы в общем виде обозначена документально. Это осознание и формализация обычно являются результатом специального совещания ключевых менеджеров с участием собственников, консультантов, а иногда и ключевых партнёров. В таких проектах решаются многие видимые (или скрытые) проблемы в организации деятельности, в результате чего происходят кардинальные улучшения, а затем они поддерживаются и развиваются самостоятельно. [3, c. 24]

При этом улучшению могут подвергаться как выходы системы (результативность, функциональность, продукты), так и количество ресурсов, потребляемых для создания каждого выхода (потребление, эффективность, величина затрат).

Бизнес-инжиниринговый проект отличается от инженерного фактически только объектом преобразований. Здесь этим объектом является корпоративная архитектура или её отдельные фрагменты, которые определяют масштаб проекта, данные схемы показаны на рисунках 6 и 7.

Рисунок 6 – Инжиниринговый проект как метод улучшений

Рисунок 7 – Бизнес-инжиниринговый проект как метод улучшений

Технические системы существенно отличаются от бизнес-систем как систем социально-экономических наличием в последних активного элемента – человека. Причём отличие – это настолько серьёзно, что управление социально-экономическими системами обозначают специальным термином – менеджмент, и так никогда не называют управление техническим объектом.

Проект преобразований на любом предприятии заканчивается внесением изменений в бизнес-модель и выпуском новых регламентов деятельности. Кроме того, теперь чёткое исполнение процессов не только регулируется регламентами, но и контролируется специальными программами класса Business Process Management (ВРМ). Но было бы неправильно считать, что вершина и цель бизнес-инжинирингового проекта – выпуск должностных инструкций или внедрение специальных информационных систем. Целью является изменение производственного поведения и мышления сотрудников. Причём, чтобы «изменить мышление через новую организацию», особенно при масштабных изменениях, требуются серьёзные подвижки и в корпоративной культуре компании. Для проведения этих изменений в проектах преобразований бизнес-систем выделяют два аспекта, а фактически два взаимодополняющих друг друга проекта: оптимизация бизнес-модели и управление изменениями в поведении персонала и корпоративной культуре. Причём акценты по ходу развития проекта смещаются от задач проектирования бизнес-системы к задаче постановки правильного производственного поведения. [6, c.180]

Для реализации второго аспекта проекта изменений требуется специальная НR-поддержка, которая осуществляется на протяжении всего проекта. Она предусматривает реализацию специальных мероприятий по управлению производственным поведением: образовательная, тренинговая и коммуникационная поддержка участников проекта, а также решение задач формирования коллектива сотрудников, способных реализовать принятую модель управления.

Причиной, связанной с бизнесом, может быть вывод на рынок новых продуктов и услуг, которые либо должны быть вписаны в существующую деятельность предприятия, либо для этих целей должны быть созданы новые дивизионы. Деятельность этих новых подразделений надо поставить, тиражируя по возможности стандартизованные на уровне предприятия процессы или создавая новые. Такая же задача стоит при выходе на новые рынки других регионов, при создании новых точек сбыта. Кроме того, перестройка процессов может инициироваться и требованиями клиентов, и результатами сравнения с деятельностью конкурентов (бенчмаркинг), и анализом процессов в рамках системы менеджмента качества и т.п. Так или иначе на предприятии идут непрерывные изменения процессов под давлением конкуренции, желания выиграть на рынке. [2, c. 120]