Экономическая эффективность и стимулирование повышения качества продукции

1.Экономическая  эффективность и стимулирование  повышения качества продукции.

Улучшение качества продукции является одним из важнейших направлений повышения эффективности общественного производства и отдельного предприятия.

Экономическая эффективность  от улучшения качества продукции может быть выражена следующей формулой:

Эффективность производства может повышаться даже при сокращении объема реализации, но это возможно только в том случае, если качество продукции растет более быстрыми темпами, чем темпы снижения объема выпуска и реализации продукции. На практике такой подход к определению  эффективности производства от улучшения качества не применяется, так как он труднореализуем по многим причинам.

Для определения экономической  эффективности от улучшения качества продукции необходимо учитывать следующее:

1) для улучшения качества  продукции на предприятии требуются  дополнительные текущие и единовременные  затраты;

2) экономический эффект  от улучшения качества продукции проявляется в основном не у изготовителя, а у ее потребителя;

3) необходимо учитывать  полученную экономию от снижения брака;

4) предприятие при улучшении  качества продукции получает экономическую выгоду от: увеличения выпуска и реализации продукции, роста продажной цены, увеличения экспорта, снижения брака продукции.

В конечном итоге это проявляется  в получении дополнительной прибыли на предприятии, которая может быть определена по формуле                                                      

где D П — общая дополнительная прибыль от улучшения качества продукции;

D П_v — дополнительная прибыль, полученная предприятием от увеличения объема производства и реализации продукции;

D П_у — дополнительная прибыль, полученная предприятием от роста продажной цены;

С_д — дополнительные затраты на производство и реализацию продукции, связанные с улучшением качества продукции;

C_бр — величина снижения затрат на производство продукции в связи с сокращением брака.

Эффективность повышения качества с экономической  точки зрения может оцениваться  с помощью показателей, используемых при определении сравнительной  эффективности. Так, при наличии  нескольких вариантов повышения  качества наиболее выгодным будет признан  тот, при котором обеспечиваются минимальные приведенные затраты. Однако оценка экономической эффективности  повышения качества продукции имеет  определенные особенности. Общепринятым условием равноценности сравниваемых вариантов является равенство приведенных  затрат. С учетом этого рассмотрим особенности повышения качества27.

Экономическая эффективность повышения качества промышленной продукции оценивается  для каждой сферы производственного  использования. Суммарная экономическая  эффективность рассчитывается как  сумма частных эффектов по всем сферам

Экономическое стимулирование повышения качества продукции

Основными путями повышения  качества продукции являются:

1)      совершенствование техники (автоматизация, механизация производства);

2)      совершенствование технологии;

3)      совершенствование организации и качества труда работников. Организация ритмичности производства, повышение квалификации работников;

4)      экономическое и моральное стимулирование повышения качества продукции:

a)      стимулирование качества сырья по видам, сортам и содержанию полезных компонентов;

b)      дифференцирование цен на готовую продукцию в зависимости от ее качества. Более высокому качеству должны соответствовать более высокие цены;

c)      предоставление предприятиям кредитов на повышение качества продукции;

d)     организация оплаты труда и система премирования за повышение качества продукции, а также применение санкций за выпуск недоброкачественной продукции.

 

2.Зарубежный опыт  управления качеством. Япония

 

Опыт Японии убедительно  показывает, что повышение качества - работа, которая никогда не кончается. 
В 1945 году Япония лежала в руинах; ее промышленность была полностью разрушена. Об отсталости японской техники в тот период дает следующее сопоставление. 
Имеющий большое значение в современной радиотехнике трансформатор низкой частоты для усилителей, изготовляемый в Японии, весил 250 г., в то время как вес этого аппарата конструкции США - всего 30 г. 
Будучи погружен в воду, японский трансформатор выходил из строя в течение 15 минут, американский же - полностью герметичен и непроницаем. 
Однако в конце 40-х - начале 50-х годов японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии.

Был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества - цикл РВСА "планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие" ("plan - do - check - action"). 
Активно использовались контрольные карты для управления технологическим процессом. Авторский гонорар от книги лекций Деминга был использован для учреждения премий его имени. Золотые медали Деминга присуждаются с 1951 г. для отдельного лица и для предприятия. Все это создало атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства. На передовых фирмах Японии с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством. Опыт подобных фирм тщательно изучается, анализируется, и делаются попытки его заимствования в США и в странах Западной Европы.

Считается, что японский подход к управлению качеством имеет  ряд отличительных черт, однако сравнительный  анализ показывает, что теоретические  положения имеют универсальный  характер и в этом смысле они интернациональны. Системы управления качеством тех  прогрессивных зарубежных фирм, где  эти концепции нашли наиболее полную и правильную практическую реализацию, сходны по своему характеру, сам механизм внедрения и развития систем также  универсален по своей сути. 
Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

1. ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях
2. ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции
3. ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов
4. тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей
5. культивирование принципа: "Твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции"
6. полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем
7. активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: "Нормальному человеку стыдно плохо работать"

Основная концепция "японского  чуда" - совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная  техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются  статистические методы, которые полностью  компьютеризированы. 
Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками. 
Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. 
Главное они видят в обязательном установлении причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Заслуживает внимания практика целенаправленного создания собственной субподрядной сети, которая  работает с заказчиком на долгосрочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в условиях свободной  конкуренции подобный принцип оказывается  более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс субподрядчиков. 
Создание собственной сети поставщиков накладывает на заказчика и серьезные обязательства. Они связаны с организацией на субподрядных предприятиях действенных подсистем обеспечения качества, оказанием финансового, технического и организационного содействия им в налаживании контроля качества продукции, в модернизации производственных мощностей и т. д. 
С этой целью разрабатываются специальные программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, разработку и реализацию других мероприятий, от которых зависит качество поставляемой продукции.

При наличии  доверительных отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске путей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика. 
Японские специалисты считают, что нужно начинать с фактов и с их анализа, а не с защиты логики обязанностей и ответственности. Нужны совместные усилия, коллективные решения.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала. Неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее это делать силами привлекаемых специалистов-консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. 
Считается, чта каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели (повышение производительности, снижение уровня дефектности). 
Лидерство во внедрении и распространении концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании. Это правило становится единой и универсальной основой успеха. В последние годы обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых игр по качеству с использованием персональных ЭВМ. Обучающийся сам принимает решения и старается создать воображаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции.

Обучение рабочих  осуществляется, как правило, их непосредственными  руководителями - мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников  участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности. В компании "Ниссан Мотор" в течение первых 10 лет  работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно  на рабочих местах по вечерам и  в выходные дни. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится периодически для  всех категорий работающих, включая и управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением специалистов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабочих - один раз в 3 месяца, 6 месяцев, один раз в год.

Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают  государственный экзамен. Например, на фирме "Табай Эспек" 75% работников прошли государственную аттестацию Министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией платное. За обучение платит фирма. Работник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате. Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте.

У обучения есть очень важный побочный полезный эффект: изменение в лучшую сторону личного  отношения людей к работе по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и  только на 10% знаниями. Учебные программы  могут дать лишь эти 10 процентов, но зато они сообщают импульс изменению  отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями. 
Большое внимание уделяется кружкам качества. Формирование кружков - добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков - единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества: "Качество определяет судьбу предприятия"; "Что сегодня кажется прекрасным, завтра устареет"; "Думай о качестве ежеминутно".

Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции  кружков качества. Дважды в год  конференции кружков качества проводятся на Уровне всей компании. Проводятся и  всеяпонские съезды представители кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров и об этом было оповещение в журнале "Мастер и контроль качества".

На японских предприятиях для персонала разработана  программа участия в обеспечении  качества, получившая название "пять нулей". Она сформулирована в виде коротких правил - заповедей:

1. не создавать условия для появления дефектов

2. не передавать дефектную продукцию на следующую стадию

3. не принимать дефектную продукцию с предыдущей стадии

4. не изменять технологические режимы

5. не повторять ошибок

Эти правила  детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника. 
Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:

• широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии