Инновационные стратегии и управление инновациями

ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ И УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ

1. Инновационные стратегии

При управлении предприятием любого масштаба важно уметь прогнозировать развитие технологий, объединять НИОКР с общей стратегией фирмы, включать развитие технологий в бизнес-план фирмы. Это важно как для малой технологической фирмы, так и для крупного научно-производственного предприятия, научного учреждения, инвестиционной организации, которая ориентируется на прямые инвестиции в экономику. Именно стратегическое управление изменяющейся технологической средой может стать залогом длительного успеха всех производственных фирм, а не только тех, которые связаны с наукоемкими продуктами. Стратегическое планирование и управление было развито американскими исследователями бизнеса и используется теперь во всех развитых странах мира.

Для инновационных организаций  стратегия – это:

• программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;
• концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);
• целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.

Стратегическое управление начинается с определения инновационной  позиции организации, которая определяется анализом ее внутренних возможностей и внешних конкурентных сил. Затем анализируются пути использования открывающихся внешних возможностей, и определяется инновационный потенциал организации. Выявляются также сильные и слабые места как внутри организации, так и во внешней среде, которые могут способствовать или препятствовать ее стратегическим намерениям. При этом основное внимание следует уделять анализу характеристик внешнего окружения (экономические, политические и технические условия, конкурентная ситуация). Важно постоянно получать информацию о проводимых НИР в интересующей области знаний и изучать патентную литературу. Именно информация об этих характеристиках и об их ожидаемых изменениях с учетом шансов и факторов риска на рынке позволит выработать альтернативные варианты стратегических решений для улучшения реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов. Причем процесс управления должен быть не реактивным, а упреждающим, то есть менеджмент организации должен уметь воздействовать на события, происходящие во внешней среде, а не просто реагировать на них.

Для быстрого реагирования на изменения внешней среды необходимо принимать участие в создании этих изменений и по возможности  влиять на них. Именно поэтому крупный  бизнес стремится влиять на принятие экономических, политических и законодательных решений.

Необходимо определять место инноваций в стратегии  компании и соответствующим образом  структурировать технологии, навыки, ресурсы и организационную политику. Такие компании как IBM и Matsusita обычно не тропятся с вводом новинок на рынок, пока полностью не используют потенциал текущих товарных линий. За это время проясняется спрос на новинки и ценовые параметры, снижаются риски. Они детально отрабатывают технологии, стремясь максимально снизить себестоимость единицы продукции. Прежде чем вложить деньги в производство необходимо убедиться, что будете первым на рынке.

Стратегическое управление является основой управления инновационной организацией и призвано ответить на следующие важные вопросы:

• в каком положении предприятие находится в данное время;
• в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;
• каким способом можно достичь желаемого положения;
• что для этого необходимо предпринять?

В основе стратегического  управления лежат стратегические управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений. В то же время стратегические решения имеют большую неопределенность, так как они должны учитывать неконтролируемые внешние факторы, оказывающие воздействие на организацию. Стратегические управленческие решения связаны с вовлечением больших ресурсов и могут иметь серьезные и долгосрочные последствия для организации.

Стратегические решения  по своей природе инновационны, они  должны быть понятны каждому из сотрудников  и направлены на возможности, а не на задачи организации, на ее будущее, а не настоящее. Предметом внимания руководства является не только формулирование и реализация стратегии, а и управление процессом, когда стратегии формируются сами собой.

Инновации используются как основа достижения стратегического конкурентного преимущества компании. М.Портер писал: «Каждая успешная компания применяет свою собственную стратегию. Однако, характер и эволюция всех успешных компаний оказываются в своей основе одинаковыми. Компания добивается конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они подходят к нововведениям в самом широком смысле, используя, как новые технологии, так и новые методы работы… После того, как компания достигает конкурентных преимуществ благодаря нововведениям, она может удержать их только с помощью постоянных улучшений… Конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций».

На практике менеджеры  многих организаций действуют, и  часто успешно, на основе интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако для сохранения конкурентоспособности организации в динамично изменяющейся внешней среде и при возрастании коммерческих рисков менеджеры вынуждены обращаться к стратегическому управлению, требующему знаний, так как результат в большей степени зависит от качества решения, а не от быстроты и своевременности его принятия. Многие практики, к сожалению, отдают предпочтение не стратегическому предвидению, не уникальности рыночной ниши, а абстракциям конкурентного рынка и предсказуемым менеджерам.

Так как инновационная  организация должна реагировать  на изменения в сложной, непредсказуемой  внешней среде, она не может опираться  на заранее продуманные стратегии, на формальное планирование. Многие управленческие решения принимаются индивидуально в зависимости от условий конкретного момента. Стратегия формируется маленькими шагами. В этих условиях нельзя отделять мышление от действий, планирование от реализации, формализацию от внедрения. Во всех этих этапах должны участвовать одни и те же люди, иначе будет отсутствовать гибкая творческая реакция организации на ее динамическое окружение (концепция логического инкрементализма).

Инновационная организация  не может быть уверена в своем  следующем шаге, ее стратегия фактически есть реакция на новые проекты и она развивается непрерывно по мере принятия решений, каждое из которых накладывает свой отпечаток на весь процесс. Поэтому инновационная организация способна функционировать и при отсутствии каких-либо стратегических ориентиров.

Стратегии в инновационных  организациях возникают различными путями: иногда единичное инновационное  решение дает начало длительной практике; иногда стратегия реализуется сначала  внутри организации, потом становится общеорганизационной. Стратегические инициативы часто развиваются глубоко в иерархической системе, а затем они находят «защитников» в верхних ярусах системы и становятся стимулом для менеджеров среднего звена, которые добиваются у высшего руководства санкций на реализацию новых идей.

В распоряжении высшего  руководства имеются следующие  рычаги управления формированием стратегии:

• они могут управлять процессом создания стратегии, создавая структуры для поощрения отдельных (в том числе и инновационных) видов деятельности и нанимая подходящих сотрудников, а не формировать детально содержание этих структур;
• они предлагают зонтичные ориентиры, очерчивающие некие границы, за пределы которых не должно выходить все, что делается на нижних уровнях;
• они осуществляют мониторинг и принимают решения о поощрении определенных стратегий, либо замены одного «зонтика» другим.

До 90-х годов прошлого века задача менеджмента организации заключалась в том, чтобы обеспечить выживаемость организации путем ориентации ее на привлекательный рынок при постепенном совершенствовании навыков и умений руководителей компании. Опыт выживания и процветания организаций в 90-х годах XX века показал, что важнейшим при этом является способность менеджмента организации выявлять, развивать и использовать свои стержневые компетенции.

Что же такое стержневые концепции? Находясь в условиях неожиданно меняющейся внешней среды, постоянно  подвергаясь воздействию острой, часто агрессивной конкуренции, менеджеры многих компаний научились  удерживать свои фирмы на лидирующих позициях, постоянно ориентируя продукцию на привлекательные рынки. Так как условия бизнеса быстро меняются, а конкуренция становится все острее, границы рынка становятся все более размытыми, а рыночные цели – расплывчатыми. Попытки отслеживания привлекательные рынки в этих условиях приводят лишь к временным успехам. Практика преуспевающих компаний показывает, что устойчивого развития организации можно достичь лишь тогда, когда организация сама способна менять покупательские предпочтения и создавать новые рынки. В связи с этим К.Прахалад и Г.Хэмел пишут, что «основная задача менеджмента состоит в создании организации, предлагающей товары, перед которыми невозможно устоять, или же – еще лучше – таких, в которых покупатели испытывают настоятельные потребности, но о которых сами они даже не догадывались».

Чтобы решить эту задачу, менеджмент организации должен ориентироваться  не на отдельные весьма привлекательные  рынки, а на выявление, культивирование  и использование способностей, навыков, умений работников организации, особенно ее топ-менеджмента, прогнозировать новые потребности клиентов, создавать новые продукты, формировать новые рынки. Именно в этом проявляются стержневые компетенции. Такими способностями обладали, например, менеджеры компаний, разработавших такие товары, которые впоследствии сформировали образ жизни всего общества, например, индивидуальные компьютеры, мобильные телефоны и тому подобное.

Когда мы говорим о  стержневых компетенциях, то речь не идет об изготовлении организацией какого-то конкретного товара, Под стержневыми компетенциями понимается способность организации, его менеджмента координировать деятельность сотрудников компании по производству широкой номенклатуры продукции и интеграции разнообразных технологических направлений. Особенностью стержневых компетенций является то, что они, в отличие от материальных активов, которые со временем изнашиваются, по мере их применения лишь развиваются и совершенствуются. Но они нуждаются в подпитке и защите, имеющиеся знания необходимо постоянно использовать. Компетенции – нечто клея, который скрепляет все компоненты бизнеса, и одновременно – движущая сила развития новых направлений бизнеса.

Стержневые концепции  позволяют организациям производить  такие товары и проникать на такие  рынки, которые, на первый взгляд, как будто между собой не связаны. Но это только на первый взгляд. Например, японская компания Honda, выпускает самые разнообразные товары: мотоциклы, автомобили, газонокосилки, моторные лодки и многое другое, но все они связаны характерной для этой компании стержневой компетенцией – умением производить признанные во всем мире двигатели и системы трансмиссии. Canon завоевала доминирующее положение на таких, на первый взгляд, разных рынках, как рынки копировальных аппаратов, лазерных принтеров, сканеров, фото- и видеокамер, однако это – проявление стержневой компетенции Canon в области оптики, передачи и сохранения изображений и микропроцессорных систем управления.

Стержневые компетенции  создаются в течение довольно длительного времени (10-20 лет), они образуют имидж компании, ее отличительную особенность, неповторимость. Основные характеристики стержневых компетенций заключаются в том, что они обеспечивают доступ к различным рынкам, определяют отличительные достоинства конечного продукта и, как правило, не воспроизводимы конкурентами, так как представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков.

Стержневые компетенции:

• обеспечивают доступ к различным рынкам;
• определяют отличительные потребительские качества конечного продукта;
• практически не воспроизводимы конкурентами, так как представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков.

Стержневые компетенции  реализуются в двух направлениях:

• производство стержневой компетенции;
• производство конечных продуктов.

Стратегия, ориентированная  на формирование и развитие стержневых компетенций, имеет ту особенность, что ее разработка во многом зависит  от индивидуальных особенностей каждой организации. В любой компании, использующей эту стратегию, возрастает роль корпоративного центра, высшего руководства компании, которое должно объединить большое число высокопрофессиональных менеджеров и специалистов, линейные и функциональные подразделения.

2. Инновационное видение

Видение – это представление лидера инновационной организации о его бизнесе в определенной перспективе в идеальном варианте. Видение состоит из двух основных элементов. Первый состоит в выработке концепции назначения организации. Другой важный элемент – это привлекательный для сотрудников организации эмоциональный призыв или мотивационный импульс.