Факторы, определяющие выбор инновационной стратегии

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Выяснение текущей стратегии очень  важно, потому что нельзя принимать  решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится фирма и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикланд. Они считают, что существуют внешние и внутренние факторы, которые необходимо оценить, чтобы разобраться со стратегией, которую необходимо реализовать.³⁰

Внешние факторы:

- Размах деятельности и степень  разнообразия производимой продукции,  диверсификация фирмы;

- Общий характер и природа  недавних приобретений фирмы  и продаж ею части своей  собственности;

- Структура и направленность  деятельности за последний период;

- Возможности, на которые была  ориентирована фирма в последнее  время;

- Отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

- Цели фирмы;

- Критерии распределения ресурсов  и сложившаяся структура капиталовложений  сложившейся по производимой  продукции;

- Отношение к финансовому риску  - как со стороны руководства,  так и по реальной практики  и осуществляемой финансовой политикой;

- Уровень и степень концентрации  усилий в сфере НИОКР;

- Стратегии отдельных функциональных  сфер (маркетинг, производство, кадры,  финансы, научные исследования  и разработки).³¹

Для эффективной работы предприятия  необходимо учитывать всю совокупность факторов.³² Это можно сделать, классифицировав их по следующим критериям:

1. По сфере возникновения выделяют:

- внешние, которые возникают  за пределами предприятия;

- внутренние, связанные с деятельностью  предприятия, не выходящей за его пределы.

2. По природе возникновения выделяют:

- экономические (изменение курса  валют, производственные особенности,  издержки),

- политические (внешняя политика, внутренние процессы, политический  строй),

- социальные (уровень жизни, доходы, ожидания, демографическая ситуация),

- правовые (законы, правила, нормы,  концепции),

- экологические и другие.

3. По возможности прогнозирования  выделяют:

- предсказуемые факторы, которые  можно предвидеть;

- непредсказуемые – возникают  внезапно, неожиданно.

4. По масштабам распространения  влияния фактора выделяют:

- всеобщие;

- локальные (местные).

5. По открытости выделяют:

- явные факторы;

- латентные или скрытые –  трудно обнаруживаемые.

Причем факторы взаимодействуют  между собой, что ведет к изменению  их силы или направления влияния. А также их характеристики изменяются во времени. Поэтому необходимо учитывать приоритетность одних факторов над другими. Например, в настоящее время фактор риска и неопределенности преобладает над факторами, обеспечивающими долгосрочное развитие предприятия.

Наиболее распространено деление  факторов на внутренние и внешние. Так  как стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между  внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена внутренняя деятельность компании.

Среди внешних факторов можно выделить:

1. Нормативно-правовую базу

2. Привлекательность отрасли и  условия конкуренции 

3. Специфические рыночные возможности  и опасности

Среди внутренних факторов выделяют:

1. Сильные и слабые стороны  организации, ее конкурентные  возможности - сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

2. Личные амбиции, философия  бизнеса и этические воззрения  менеджеров.

3. Влияние ценностей и культуры  компании на выбор стратегии.³³

Состояние отрасли и позиция  фирмы в отрасли зачастую могут  выполнять решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию  возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то нужно делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких  стратегий нет, то им следует  оставить эту отрасль.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии  применительно к каждой конкретной фирмы. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста  фирмы, то и не могут быть выбраны и соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего  руководства выполняют очень  большую роль в выборе стратегии  развития фирмы. Например, высшее руководство может не стремиться пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы.

Может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска; может иметь личные симпатии или антипатии и т.п.

Финансовые ресурсы фирмы также  существенно влияют на выбор стратегии. Любые изменения в поведении  фирмы, такие, например, как выход  на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее количество вариантов стратегии, нежели фирмы с весьма ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников также  является значительным ограничивающим фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного  потенциала работников является одним  из важнейших условий, которая обеспечивает возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать правильного выбора стратегии фирмы.³⁴

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают которую инерционность  в развитии. Невозможно полностью  отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым  стратегиям. Поэтому при выборе новых  стратегий необходимо учитывать тот факт, что некоторое время еще будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим их необходимо по возможности учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней  среды также существенно влияет на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько  зависит от поставщиков или покупателей  ее продукции, что она не может свободно делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В некоторых случаях внешняя зависимость может выполнять гораздо большую роль при выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена ​​правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор следует обязательно  учитывать во всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что возможности и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных поступков по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успехов в осуществлении стратегии и, следовательно, успехов в конкурентной борьбе достигает и фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.³⁵

Многофакторность выбора стратегии  во многом предопределяет необходимость  разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая аль­тернатива предоставляет организации разные возможности и ха­рактеризуется разными затратами и результатами.

Таким образом, стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Общепризнанной является следующая логическая цепочка, характеризующая процесс стратегического управления: комплексный анализ → определение миссии → разработка альтернативных стратегий → выбор стратегии → реализация стратегии.

Следует назвать наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Для эффективной работы предприятия необходимо учитывать всю совокупность факторов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ИННОВАЦИОННЫЕ  СТРАТЕГИИ АПТЕЧНОЙ СЕТИ ООО «РИГЛА»

2.1 Основные положения  деятельности аптечной сети

Аптечная сеть «Ригла» входит в  группу компаний «Протек» - один из крупнейших  фармацевтических холдингов России.³⁶

Начальный этап создания сети аптек  РИГЛА был связан с одним из крупнейших российских дистрибьюторов фармакологических препаратов «ЦВ  Протек». Первые аптеки, открытые этой кампанией в 2001 году, стали для  нее опытным направлением по отработке передовых маркетинговых технологий. После успешной разработки маркетинговой политики руководством компании было принято решение о выделении аптек в самостоятельную сеть.³⁷

Сеть аптек, получившая название «Ригла», постоянно расширялась, и одновременно с ее развитием формировались главные принципы работы, нацеленные на достижение максимального удобства покупателей. Все аптеки, входившие в сеть «Ригла», направляли усилия на расширение ассортимента, повышение качества обслуживания, создание удобной навигации торговых залов, предложение инновационных услуг.

Аптеки под брендом «Ригла»  работают в современном формате  фарммаркетов здоровья. Их отличительные  черты – открытая выкладка товаров, более 18 тысяч ассортиментных позиций, включая широкую линейку парафармацевтических товаров, единый высокий стандарт обслуживания, предложение покупателям разнообразных дополнительных услуг.

Компания «Ригла» также развивает  сеть аптек-дискаунтеров под брендом "Будь здоров!". По результатам 2011 г. в сети насчитывается 104 аптеки под брендом "Будь здоров!". Отличительные черты сети - конкурентоспособные цены, закрытый формат торговли, сравнительно небольшие площади помещений, постоянное наличие широкого ассортимента, включая редкие и дорогостоящие препараты.

Стратегическими направлениями в деятельности компании являются: расширение линейки товаров под собственной торговой маркой, а также под независимыми брендами, усиление конкурентных преимуществ аптек-фарммаркетов (открытие студий активной косметики, детских студий в аптеках), расширение маркетингового партнерства с производителями по продвижению продуктов. По результатам 2011 г. в портфеле СТМ - 270 продуктов.