Цели и задачи стратегического планирования коммерческого банка

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Базовыеэлементыстратегическогопланированияприразработкеконцепцииоперационнойдеятельностибанканаэтапе

 

2.1.Видение банка

 

 Излагается в программе, содержащей высокие, но реально достижимые цели. При этом цели должны иметь определенный допуск для маневра. Например, если банк предполагает прирост активов на 15%, в план закладывают 18%. Вместе с тем видение должно ориентировать на то, что потребуется много стадий для достижения главной цели, т.е. программа не должна содержать предела и иметь временных ограничений. Ее разрабатывают на далекую перспективу.  
Миссия - это общая цель банка, в которой четко выражены предназначение и причина его существования. На ее основе вырабатываются цели, служащие в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. 
Формулируя миссию с учетом потребностей потребителей, руководство фактически привлекает клиентов для поддержки организации в будущем. 
По мнению П. Друкера, существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства - создание клиента. Например, один из крупнейших банков Америки "Сан Бэнкс" сформулировал свою миссию следующим образом. Миссия компании "Сан Бэнкс" заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообщества, обслуживаемого компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибылью акционеров компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Формулирование миссии оформляется в письменном виде и доводится до работников банка. Заявление о миссии должно быть изложено кратко и ясно; побуждать к действию, быть реально допустимым; характеризовать направление изменения или переориентации миссии; иметь срок завершения; определять временные рамки достижения цели.

На основе общей миссии, выработанных целей и ценностей формулируются и устанавливаются общие банковские задачи. Они должны представлять собой логически обоснованную совокупность частных задач, реализация которых приведет банк к такому уровню, на который ориентируется руководство банка. Цели и задачи должны быть установлены для каждого вида деятельности, являющегося, по мнению руководства, важным. Такими областями деятельности являются: прибыльность, рынки, продукты и услуги, ресурсы и структура капитала, производственные мощности, здания, оборудование, изменения в структуре организации, кадровый потенциал, исследования и разработки. 
Стратегия банка представляет собой совокупность стратегических решений, определяющих способы распределения и управления ресурсами банка для решения его задач. Чтобы реализовать общий стратегический план банка, менеджеры функциональных подразделений принимают ряд решений в следующих областях:

• разработка направлений операционной деятельности;

• вертикальная интеграция и координация;

• проектирование и разработка продуктов;

• внедрение новых технологий и процессов;

• определение мощностей и объемов с учетом маркетинга;

• установление стандартов и норм на выполнение производимых продуктов и оказываемых услуг;

• выявление источников финансирования;

• организация работы, контроль и качество;

• материально-техническое обеспечение и местоположение (с учетом долгосрочных ресурсов).

Руководителями подразделений банка разрабатываются также краткосрочные стратегии, которые согласовываются с общей стратегией банка. Они составляются на более короткий период, результаты их реализации легко контролируются и соотносятся с конкретными действиями. Они как бы переводят долгосрочные цели на конкретные измеримые задачи.

Разработанные стратегии преобразуются в конкретные цели, и проекты. Цели и проекты - это своего рода промежуточные шаги в ходе выполнения сформулированных на основе миссии задач. После выработки руководством общих целей для банка формулируются цели для руководителей следующего уровня. Устанавливаются конкретные количественные и качественные параметры, к достижению которых необходимо стремиться, они используются для контроля со стороны высшего руководства за ходом реализации плана. Если в процессе проверки будет установлено, что намеченные параметры не выполнены, то принимаются конкретные меры, направленные на их достижение. 
Количественные и качественные показатели отражаются в корпоративном плане, каждый раздел которого включает в себя содержательную часть и цифровые показатели деятельности конкретного департамента (подразделения), а в сводной части плана дается обобщенный материал всех разделов. Показатели, входящие в сводную часть плана, являются предметом наблюдения и контроля со стороны руководства банка.

Планы действий представляют собой подробное описание действий, необходимых для достижения целей организации и осуществления ее проектов. Для таких планов должен устанавливаться срок выполнения, а также назначаться лица, ответственные за проведение каждого мероприятия плана как в целом по банку, так и по отдельному подразделению. При этом конкретизируются необходимые потребности в денежных, материальных, человеческих ресурсах для достижения поставленных целей и задач.

Завершающим этапом стратегического планирования является составление бюджетов. Финансовое планирование и определение финансовых показателей на первые годы планирования позволяет измерять полученные результаты, устанавливать отклонения и, при необходимости, вносить корректировки. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, представленных также в количественной форме. Бюджеты являются наиболее широко используемым элементом формального планирования. Коммерческие банки не всегда формулируют цели и стратегии на формальной основе, т.е. в письменной форме, но бюджеты составляют в виде отдельных документов, чтобы определить наилучший способ использования имеющихся ресурсов.

Перечисленные элементы стратегического планирования входят в систему плановых документов, находящих выражение в стратегическом и корпоративном планах.

Стратегический план, устанавливающий долгосрочные цели, пересматривается каждые 3-5 лет в зависимости от происходящих изменений на макро- и микроуровнях. В корпоративном плане особое внимание уделяется планированию на будущий год. Вместе с тем он должен содержать общую информацию и на последующие два года, так как работа имеет переходящий характер. Финансовые планы разрабатываются на один год, но и они должны содержать прогноз на следующий год.

Коммерческие банки, как правило, в конце III квартала анализируют результаты выполнения корпоративного плана текущего года и формируют корпоративный план на следующий год.

Бизнес-планы и бюджеты разрабатывает каждое подразделение банка. Они первоначально проводят анализ своих сильных и слабых сторон, а затем рассматривают факторы окружающей среды в целях определения и принятия превентивных мер по защите своего бизнеса, оценивают свои возможности и опасности в реализации поставленных задач. Составленный банком стратегический план должен соответствовать определенным требованиям.

Очень важным требованием к стратегическому плану является его точное соответствие миссии банка. В противном случае невозможно развитие банка в направлении, принятом в официальном программном заявлении. План должен учитывать имеющиеся возможности и ресурсы, так как неправильная их оценка неизбежно приведет к неполному раскрытию потенциала банка, а их переоценка может вызвать серьезные последствия, связанные, например, с неправильным размещением средств, приостановлением осуществления активных или пассивных операций, и в результате привести к потере клиентов и снижению получаемой прибыли.

Разработанные стратегии преобразуются в конкретные цели, и проекты. Цели и проекты - это своего рода промежуточные шаги в ходе выполнения сформулированных на основе миссии задач. После выработки руководством общих целей для банка формулируются цели для руководителей следующего уровня. Устанавливаются конкретные количественные и качественные параметры, к достижению которых необходимо стремиться, они используются для контроля со стороны высшего руководства за ходом реализации плана. Если в процессе проверки будет установлено, что намеченные параметры не выполнены, то принимаются конкретные меры, направленные на их достижение. 
Количественные и качественные показатели отражаются в корпоративном плане, каждый раздел которого включает в себя содержательную часть и цифровые показатели деятельности конкретного департамента (подразделения), а в сводной части плана дается обобщенный материал всех разделов. Показатели, входящие в сводную часть плана, являются предметом наблюдения и контроля со стороны руководства банка.

Планы действий представляют собой подробное описание действий, необходимых для достижения целей организации и осуществления ее проектов. Для таких планов должен устанавливаться срок выполнения, а также назначаться лица, ответственные за проведение каждого мероприятия плана как в целом по банку, так и по отдельному подразделению. При этом конкретизируются необходимые потребности в денежных, материальных, человеческих ресурсах для достижения поставленных целей и задач.

Завершающим этапом стратегического планирования является составление бюджетов. Финансовое планирование и определение финансовых показателей на первые годы планирования позволяет измерять полученные результаты, устанавливать отклонения и, при необходимости, вносить корректировки. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, представленных также в количественной форме. Бюджеты являются наиболее широко используемым элементом формального планирования. Коммерческие банки не всегда формулируют цели и стратегии на формальной основе, т.е. в письменной форме, но бюджеты составляют в виде отдельных документов, чтобы определить наилучший способ использования имеющихся ресурсов.

 

 

Заключение

В целях совершенствования системы внутреннего контроля можно внести следующие предложения:

• проведение тестирования каждого элемента внутреннего контроля;
• проведение опросов, анкетирования сотрудников по поводу функционирования элементов внутреннего контроля;
• подбор более квалифицированных кадров для работы в отделе программного обеспечения, чтобы работа системы как внутреннего контроля, так и бухгалтерского учета стала более отлаженной;
• использование в работе элементов системы внутреннего контроля высоких информационных технологий, т.е. использование программных продуктов в области экономики и финансов, обеспечив при этом максимальную защиту данных от несанкционированного доступа или их потери;
• проведение оценки эффективности системы бухгалтерского учета, что поможет выявить критические области.

Результаты анализа основных показателей бухгалтерского баланса позволяют сделать вывод о том, что с 2009 г. по 2011 г находится в кризисном финансовом положении, при котором предприятие является полностью неплатежеспособным и находится на грани банкротства, так как ключевой элемент оборотных активов «Запасы» не обеспечен источниками финансирования.

 

 

 

Глоссарий

№ п/п	Понятие	Определение
1	Простые расходы	расходы, состоящие из однородных элементов, не подлежащих разложению на разнородные элементы (расходы на оплату труда)
2	Прочие затраты	обязательные отчисления, часть общепроизводственных и обще-хозяйственных расходов
3	Прямые расходы	расходы, связанные с конкретным видом продукции, которые включаются в себестоимость на основании первичных документов
4	Расходы будущих периодов	расходы, которые оплачиваются в текущем периоде, а относятся к будущим периодам
5	Расходы организации	уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникновения обя-зательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации
6	Расходы по обычным видам деятельности	расходы, связанные с изготовлением и продажей продукции, при-обретением и продажей товаров, выполнением работ и оказанием услуг
7	Резервы предстоящих расходов и платежей	резервы, создаваемые организациями в установленном порядке, для равномерного включения затрат в себестоимость продукции
8	Себестоимость продукции	выраженные в денежной форме затраты на производство и реали-зацию продукции
9	Условно-переменные расходы	расходы, которые изменяются с изменением объема производства продукции
10	Чрезвычайные расходы	расходы, возникающие как последствия чрезвычайных обстоятельств хозяйственной деятельности (стихийные бедствия, пожар, авария, национализация имущества и т.п.)

 

Список использованных источников

1	Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2005.
2	Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика,2008.
3	Веснин П. В. Менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.
4	Грузинов В. П., Грибов В. Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2007.
5	Кодраков Н.П. Основы финансового анализа. М.: Главбух, 2005.
6	Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. М.: ДИС, 2007.
7	Любанова Т.П., Стратегическое  планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов./ Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А.  – М.: ИКЦ «МарТ», 2005.
8	Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов В.И. Ляско. – М.: Издательство «Экзамен», 2005.
9	Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
10	Уткина Э.  А Стратегическое  планирование.–  М.:  ТАНДЭМ, 2006.
11	Фрузинов В. П.. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2007.