Аналіз впровадження системи контролінгу в банківських установах України

запланованим в його бюджеті  грошовим засобам, а також розробку адекватних результатам перевірки управлінських рішень .

З метою аналізу зарубіжного  досвіду побудови системи фінансового контролінгу розглянемо етапи її побудови на прикладі німецького банку Sparkasse Herford. Так, у банку виокремлений спеціальний відділ фінансового контролінгу. Внутрішній фінансовий контроль являє собою організований процес перевірки виконання і забезпечення реалізації управлінських рішень в сфері управління фінансами з метою досягнення стратегічних цілей і попередження кризових ситуацій, які можуть призвести до банкрутства.

Фінансовий контролінг в банку Sparkasse Herford будується за наступними етапами (Додаток Б):

1. Визначення об’єкту контролінгу. Це загальна вимога до побудови будь-яких видів контролінгу з позицій цільової його орієнтації. Об’єктом фінансового контролінгу є управлінські рішення по основним аспектам фінансової діяльності банку Sparkasse Herford.

2. Визначення видів і сфери  фінансового контролінгу. У відповідності з концепцією побудови системи фінансового контролінгу, він поділяється на наступні види: стратегічний контролінг і оперативний контролінг. Кожному з цих перелічених контролінгу повинна відповідати його сфера і періодичність здійснення його функцій. Взаємодію елементів організаційної структури з фінансовим контролінгом в банку Sparkasse Herford представлено в Додатку В.

Служба контролінгу банку  Sparkasse Herford у процесі виконання своїх функцій використовує багато методів. Поряд з окремими загальнометодологічними та загальноекономічними методами використовуються специфічні. До перших методів належать такі, як спостереження, порівняння, групування, аналіз, трендовий аналіз, синтез, систематизація, прогнозування. До основних специфічних методів контролінгу належать: аналіз точки беззбитковості; бенчмаркінг; вартісний аналіз; портфельний аналіз; SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких місць); АВС - аналіз; ХУZ-аналіз; методи фінансового прогнозування (експертні, екстраполяції тощо).

3. Формування системи пріоритетів  показників, що контролюються. Вся система показників ранжується по значимості, в процесі такого ранжування спочатку в систему пріоритетів першого рівня відбираються найбільш важливі показники даного виду контролінгу; потім формується система пріоритетів другого рівня, показники якого знаходяться у факторному зв’язку з показниками першого рівня; аналогічним чином формується система пріоритетів третього і наступних рівнів. При формуванні системи пріоритетів слід враховувати, що вони можуть носити різний характер для окремих типів центрів відповідальності; для окремих напрямків фінансової діяльності; для різноманітних аспектів формування, розподілу і використання фінансових ресурсів. Однак при цьому повинно бути забезпечене ієрархічне зведення всіх контролюючих показників по підприємству в цілому і по окремим напрямкам фінансової діяльності банку Sparkasse Herford.

4. Розробка системи кількісних стандартів контролю. Після визначення і ранжування переліку фінансових показників, які контролюються, виникає необхідність встановлення кількісних стандартів по кожному з них. Такі стандарти можуть встановлюватись як в абсолютних, так і у відносних показниках. Крім того, такі кількісні стандарти можуть носити стабільний або рухомий характер. Стандартами виступають цільові стратегічні нормативи, показники поточних планів і бюджетів, система державних або розроблених в

банку Sparkasse Herford норм і нормативів і т. ін.

5. Побудова системи моніторингу  показників, які включаються у фінансовий контролінг банку Sparkasse Herford. Система фінансового моніторингу представляє собою розроблений механізм постійного спостереження за показниками фінансової діяльності, визначення розмірів відхилень фактичних результатів від передбачених та виявлення причин цих відхилень [3,с.23]. Звіт про діяльність банку даний відділ складає щомісячно (Додаток Г ). Один раз в місяць збирають нараду, на якій обов’язково присутні керівник банку, його три заступники і начальники інших відділів, де обговорююся результати роботи банку, відсоток досягнення цілей і стратегій та методи подальшої роботи.

Можна відзначити, що за 9 місяців роботи банк в загальному дотримується намічених цілей і стратегій згідно обраного напряму. В середньому ступінь досягнення перевищує 75%. Деякі цілі, такі як по обслуговуванню пенсіонерів, нових клієнтів, студентських кредитів і інвестування вже перевищують 100%, отже, спостерігаємо перевиконання плану. Проте фінансування житлового будівництва, страхування і стратегічний банкінг дещо відстають від плану, тому потрібно зосередити на них головну увагу.

6. Формування системи алгоритмів дій з усунення відхилень є заключним етапом побудови фінансового контролінгу в банку Sparkasse Herford. Принципова система дій менеджерів банку в цьому випадку заключається в наступних алгоритмах.

а) «Усунути відхилення». Така система дій передбачає процедуру пошуку і реалізації резервів по забезпеченню виконання цільових, планових або нормативних показників. При цьому резерви розглядаються в розрізі різноманітних аспектів фінансової діяльності і окремих фінансових операцій. В якості таких можливостей може бути розглянута доцільність введення посиленого режиму економії (по принципу «відсікання зайвого»), використання системи фінансових резервів та ін.

б) «Змінити систему планових або  нормативних показників». Така система дій проводиться в тих випадках, коли можливості нормалізації окремих аспектів фінансової діяльності обмежені або взагалі відсутні. В цьому випадку за результатами фінансового моніторингу вносяться пропозиції щодо корегування системи цільових стратегічних нормативів, показників поточних фінансових планів або окремих бюджетів. В окремих критичних випадках може бути обґрунтована пропозиція про припинення окремих виробничих, інвестиційних і

фінансових операцій і навіть діяльності окремих центрів витрат і інвестицій [2, с. 67]. Керівництво більшості вітчизняних компаній, які вже досягли певних вершин, поступово переходить до переосмислення перспектив власного бізнесу і його ефективності. В даному випадку пострадянська система жорсткого ретроспективного контролю втрачає свою актуальність, оскільки в умовах швидкоплинного ринкового середовища запізніле виявлення помилок в організації бізнес-процесів може дорогообійтись.

Нагальна необхідність впровадження фінансових контролінгових систем у вітчизняних комерційних банках зумовлена цілою низкою об´єктивних причин: суттєві прорахунки у розробці стратегії діяльності більшості комерційних банків, особливо у сфері побудови організаційних структур, обмеженість асортименту та відсутність стандартів якості і уявлень про собівартість та прибутковість окремих банківських послуг, значний ступінь нестабільності зовнішнього середовища та несвоєчасне реагування на його зміни, недостатня кваліфікація персоналу та відсутність усталених корпоративних цінностей, слабке інформаційне забезпечення та відсутність ефективних систем підтримки прийняття управлінських рішень. Доцільним є використання досвіду практики планування і бюджетування німецьких фахівців, як напряму вдосконалення процесу фінансового контролінгу у вітчизняних банківських установах:

Better Budgeting («краще бюджетування»). У цій пропозиції зовсім не береться до уваги традиційне бюджетування. Концентрується більше увага на те, щоб покращити постійний подальший розвиток планування у формі «політики малих кроків» ефективності існуючих систем і методів. Типовими заходами є обережне зменшення деталізації планування або покращена ІТ-підтримка бюджетного процесу. Також постійно вводяться регулярні прогнози.

Advanced Budgeting («прогресивне, авансоване бюджетування»). Даний підхід робить крок вперед, в якому він вказує, що зменшується значення середньострокового бюджету. Одночасно вводяться короткострокові заходи, які націлені на підвищення якості планування при одночасному зменшенні отриманих ресурсів. Типові заходи в рамках Advanced Budgeting є наступними: включення зовнішньо орієнтованого бенчмаркенгу в планування, яке вводиться з посиленим використання відносних цілей планування. Значне зменшення деталізації планування, як і сильніший зв’язок стратегії і оперативного планування. Це досягається через втілення немонетарних величин у планування і перевіркою процесу прогнозування.

Beyond Budgeting. Цей підхід найбільш віддалений від того, що свого часу розуміли контролери під плануванням і бюджетуванням. Він вимагає ґрунтовної відмови від традиційного мислення щодо величин планування і бюджетування. Основу при цьому утворюють12 принципів менеджменту і Perfomance Measurement, які направлені на вимоги ринку. Відносні цілі виступають на місце закріплених величин бюджету (це краще, ніж конкуренція і невиконання планів). Даний метод означає значно більше, ніж відмову від установленого раніше планування. В цілому принципи методу ведуть до децентралізації відповідальності і встановлюють при цьому на перший план гнучкість,   креативність і платіжну стимул-реакцію в бізнесі. Успішний Beyond Budgeting міняє при цьому не лише процес бюджету, але й вимагає і сприяє зміні культури бізнесу. Розглянуті підходи бюджетування більш точно та повно розкривають його суть, а також дають можливість з іншого боку розглядати місце та роль контролінгу в управлінні фінансовою установою.

3.2 Напрями вдосконалення контролінгу  в банківських установах

Для втілення контролінгу  як системи підтримки банківського менеджменту, що орієнтована на стратегічне  управління діяльністю, необхідно визначити  його організаційні основи.

Діагностика організаційної структури вітчизняних банків дозволила  встановити, що у великих та середніх банках окремі функції контролінгу  виконують переважно такі підрозділи, як планово-економічне чи фінансове  управління, управління аналізу та прогнозування, управління бюджетування, управління стратегічного розвитку, управління інформаційних технологій, ризик-менеджменту. Ці підрозділи, як правило, підпорядковані різним заступникам голови правління банку, внаслідок чого за недостатньої координації їх діяльності виникає дублювання функцій, що притаманне головним чином великим багатофіліальним банкам, які створюють чимало різноманітних служб у центральному банку та регіональних управліннях. Слід зазначити, що кожний з підрозділів банку виконує функції; що визначені для нього як основні. Так, зусилля економічних служб банків зосереджені на організації бюджетного процесу, здійсненні контролю за виконанням бюджетних параметрів тощо. Тому меншою мірою вони приділяють увагу узгодженню стратегічних та оперативних планів, а також моніторингу стратегічних індикаторів.

У більшості малих та деяких середніх банках планово - економічні та аналітичні служби взагалі не створені, а контролінгові функції, на жаль, зведені лише до контролю правильності відображення операцій в обліку та звітності, а також виконання плану прибутку, які здійснює бухгалтерія.

Таким чином, виникає питання  про необхідність створення в  банках служби контролінгу, базуючись  на сучасній ідеології, яка виникла  й утвердилася в результаті розпитку підприємницької, зокрема банківської справи.

Створення підрозділів  контролінгу надасть можливість забезпечити прозорість економічної  системи управління банком; мати інтегровану  інформаційну базу даних, яка б слугувала  основою для прийняття адекватних управлінських рішень на всіх рівнях менеджменту; здійснювати комплексний підхід до стратегічного та оперативного керування банком; підвищити ефективність внутрішнього контролю за досягненням стратегічних та тактичних цілей банку тощо [20,с.45].

Процес створення служби контролінгу в банку пов'язаний з визначенням умов щодо його впровадження та становлення.

Перш за все керівництво  банку має впевнитися в необхідності застосування контролінгу. Думки щодо цього насамперед напрямку притаманні керівникам банків, що вже опинилися у скрутному становищі. Вони майже спонтанно шукають підходи щодо його виправлення, а у подальшому намагаються вдосконалити стратегічне управління діяльністю банку. Зазначимо, що керівники більшості банків впевнені в непорушній стабільності їхньої діяльності й ставляться до цього питання майже з прохолодою, не враховуючи небезпечності такої позиції.

Тому для впровадження контролінгу в практичну діяльність банків необхідно подолати бар'єр заспокоєності їхніх керівників й фахівців, який існує переважно завдяки необізнаності щодо переваг контролінгу як системи підтримки банківського менеджменту, насамперед стратегічного управління банком. Для цього доцільно розробити "філософію банківського контролінгу", основними компонентами якої можуть бути визначення сутності й місця контролінгу в системі стратегічного та оперативно управління банком, культури, моделі, об'єктів та цілей контролінгу, його методології та інструментів, етапів впровадження тощо.

При введенні контролінгу  можуть застосовуватися два принципово різні підходи: "бомбардування" або "плавної участі". Під підходом "бомбардування" розуміється раптове введення в дію системи контролінгу. Для успішної реалізації цього підходу керівництво банку має забезпечити уникнення конфлікту інтересів шляхом застосування санкцій або стимулювання співробітників, залучених у процес контролінгу. Перевагою такого підходу до запровадження контролінгу в банку є здійснення перетворень без затримки і особливих труднощів. Проте він має недоліки, оскільки для його реалізації необхідне залучення значного обсягу інформації, обробка якої вимагає певних трудових, матеріальних витрат і витрат часу. Однак, у подальшому, зі створенням бази даних, подібні витрати значно зменшуються.

Підхід "плавної участі" передбачає залучення всіх зацікавлених осіб, у співпраці з якими розробляється прийнятна для банку програма реалізації завдань щодо впровадження контролінгу. З метою уникнення асиметрії влади для виконання цієї програми можуть додатково призначатися зовнішні консультанти. Цей підхід сприяє кращому розумінню зацікавленими особами цілей перетворень, що позитивно впливає на швидкість та якість їх впровадження.

"Входження" служби  контролінгу в банк буде супроводжуватися  залученням додаткових фінансових  та трудових ресурсів. Досвід  зарубіжних банків свідчить, що служба контролінгу ефективно функціонує лише за умови наявності відповідного програмного та комп'ютерного забезпечення процедури планування, аналізу та контролю банківської діяльності. Сучасний варіант програмної підтримки цих процедур коштує 1,5-2 млн доларів США. В Україні навіть великі банки не спроможні на такі витрати. Все це свідчить про те, що необхідно вести пошук ефективної форми запровадження системи контролінгу у вітчизняних банках.

Можливі два варіанти вирішення  цієї проблеми. Перший - полягає в тому, що банк для налагодження роботи служби контролінгу залучає зовнішніх консультантів, як правило, із зарубіжних консалтингових компаній. Ці послуги є досить дорогими, але за їх допомогою можна значно швидше впровадити систему контролінгу в банку. Другий варіант зводиться до того, що банк самостійно, без сторонньої допомоги, забезпечує реалізацію контролінгу. Цей варіант є набагато дешевшим, але надзвичайно клопітким і вимагає тривалого часу внаслідок відсутності методичної бази та практичного досвіду, а також браку фахівців відповідного профілю.