Аналіз впровадження системи контролінгу в банківських установах України

Предметом портфельного аналізу  банку можуть бути як оцінка його зовнішньої позиції порівняно з конкурентами, так і внутрішньої - об'єктів калькуляції з точки зору "дохід-ризик". Для здійснення аналізу можна запропонувати наступні модифікації. Перша модифікація полягає у порівнянні динаміки сукупного та міні-портфелів банк з основними його конкурентами. За аналогічним принципом можна побудувати матрицю оцінки бізнесів та продуктів. Другою модифікацією портфоліо-аналізу є визначення стратегічних шансів, виходячи із прибутковості та ризиків бізнесів, продуктів, бізнес-підрозділів банку.

Вибір інструментів контролінгу  залежить від мети дослідження, достатності  та достовірності інформаційного забезпечення. Необхідно також ураховувати  ефективність, яку можна тлумачити  як можливість прийняття значущого  управлінського рішення на основі діагностики окремих економічних аспектів діяльності банку за допомогою відповідного інструменту.

2.2. Особливості використання системи збалансованих показників банками України

Система збалансованих  показників пов'язана із стратегією банку, яка є обов'язковою умовою для формування RIBSC. У стратегії визначаються цілі, які ідентифікуються стосовно кожної перспективи.

При визначенні цілей необхідно  виходити з того, що вони інтерпретуються  як кількісно, так і якісно та формулюються залежно від особливостей розвитку банку. Наприклад, для активізації розвитку банку, бізнес якого базується на кількох ключових клієнтах, необхідно визначити як мету розширення клієнтської бази, що знизить рівень клієнтської залежності. Інший банк отримує стабільний прибуток на ринку з обслуговування роздрібних клієнтів, але у зв'язку із загостренням конкуренції втрачає поступово частку на даному сегменті ринку, що в перспективі може призвести до зниження його прибутковості. В цій ситуації банку необхідно орієнтувати власну стратегію на диверсифікацію діяльності.

Вибір цілей та ранжирування їх за пріоритетністю залежить від  потенціалу банку (наявності капіталу, ресурсної бази, кадрового, інформаційного та технологічного забезпечення), а  також від ступеня їх відповідності  його збалансованому розвитку. Цілі формуються на всіх рівнях управління банком і в подальшому дезагрегуються зверху вниз (за строками реалізації, забезпеченням ресурсами, підрозділами тощо). Так, довгострокові цілі впровадження нових банківських продуктів відповідають такі короткострокові цілі, як розробка технології надання нового окремого продукту, активне проведення його реклами, встановлення ціни та визначення цільових клієнтів і каналів збуту нового продукту.

Цілі та відповідні їм показники формуються по кожній перспективі банку. Для досягнення цілей та здійснення контролю за цим процесом встановлюються кількісні параметри, а також комплекс заходів щодо їх досягнення. До того ж персоніфікуються особи, які відповідають за стратегічні та тактичні дії щодо забезпечення передбачених кількісних та якісних орієнтирів.

Перспектива "ризики" відокремлена від інших тому, що нова як парадигма управління банком передбачає: врахування ризиків при  розробці стратегічних та оперативних  планів і базується на застосуванні інтегрованого підходу до управління ризиками, що передбачає розгляд кожного ризику не ізольовано один від одного, а в їх взаємозв'язку; залучення всіх співробітників банку в процес управління ризиками; встановлення взаємозв'язку між виконанням індикаторів ризику та системою стимулювання менеджерів функціональних підрозділів; здійснення управління ризиками не періодично, а безперервно.

Ризик-менеджмент охоплюватиме всі сфери діяльності банку і  активно сприятиме не тільки захисту, але й зростанню доданої його вартості, оскільки він впливає на прибутковість банківської діяльності і розподіл економічного капіталу між бізнесами банку. Ризик може впливати на діяльність банків по-різному. В одних випадках ризик обраної стратегії може призвести до втрати частки ринку, в іншому кредитний ризик до втрати прибутковості.

У перспективі "ризики" доречно використати такі індикатори ризику: економічний капітал (VaR); співвідношення чистого прибутку до економічного капіталу (RAROC), а також показники ліквідності, кредитного ризику, валютної позиції, індикатори інвестування, дюрацію тощо.

Показник RAROC - це скорегована  на ризик рентабельність капіталу (Risk Adjusted Return On Capital) вперше був введений у 1994 р. "Бенкерз траст" і нині використовується банками в багатьох країнах світу.

У подальшому були запроваджені модифікації RAROC, які отримати назву:

• RORAC - рентабельність капіталу, скорегованого на ризик,

(Return On Risk-Adjusted Capital)

• RARORAC -скорегована на ризик рентабельність капіталу, розрахованого з урахуванням ризиків (Risk-Adjusted Return On Risk-Adjusted Capital)

Показник RARORAC є комбінацією  показників RAROC і RORAC. За допомогою цих  показників визначається дохідність банківських  продуктів, бізнесів, клієнтів тощо з  урахуванням ризиків. Це дозволяє здійснювати:

• порівняння різних бізнесів, продуктів, клієнтів, проектів, каналів збуту банківських продуктів, що дає змогу вибрати найбільш ефективні з них;
• управління ризиками та дохідністю калькуляційних одиниць.

Цей показник розраховується як співвідношення між чистим прибутком і економічним (ризиковим) капіталом. Чистий прибуток обчислюється як різниця між доходами, витратами (включаючи податок на прибуток) і очікуваними втратами, під які формуються відповідні резерви.

Економічний капітал передбачається для покриття неочікуваних втрат банку. Частина економічного капіталу у вигляді певного встановленого процента від статутного фонду банку ("ризик-апетит"), що зафіксовано в його стратегічному плані, резервується ним у вигляді високоліквідних активів для покриття непередбачених втрат [18,с.34].

Основними кількісними та якісними індикаторами, що характеризують перспективу "інновації" в банку можуть бути: кількість нових продуктів, що пропонуються клієнтам; нові технології управління банком (клієнтоорієнтована, процесноорієнтована тощо), нова версія операційного дня банку, нові інструменти контролінгу та канали збуту банківських продуктів, скорочення трудомісткості банківських операцій, чисельності співробітників внаслідок запровадження інновацій тощо.

На стадії прийняття та реалізації банківських інноваційних проектів здійснюватиметься оцінка їхньої ефективності за такими показниками: чистий грошовий потік, рентабельність інвестицій, термін окупності проекту, чиста приведена вартість, ануїтет тощо.

Широкий спектр показників прибутковості доречно об'єднати у дві основні групи: показники, які орієнтовані на вартість; показники, що визначають прибутковість діяльності банку.

До першої групи належать такі показники, як EVA (Economic Added Value) - економічна додана вартість, SVA (Shareholder's Value Added ) - додана вартість акціонерного капіталу тощо.

Показник EVA характеризує здатність  банку досягати дохідності вищої, ніж  вартість капіталу. Він розраховується як різниця між чистим прибутком  і величиною капіталу, помноженого  на прийнятний для акціонерів рівень його прибутковості.

На базі інформації, отриманої в  результаті розрахунку показника EVA, можна  приймати управлінські рішення щодо припинення видів банківської діяльності, які не забезпечують приріст економічної  доданої вартості. Це створює передумови для ефективного перерозподілу ресурсів усередині банку.

Слід наголосити, що показник SVA вимірює  не тільки дохідність, але й ризикованість  операцій та діяльності бізнес-підрозділів  банку. На відміну від показника EVA, розрахунок якого базується на даних минулих періодів, за допомогою показника SVA визначаються майбутні дисконтовані грошові потоки банку. Показник SVA розраховується як різниця між вартістю капіталу, яка створюється завдяки майбутнім інвестиціям та балансовою вартістю акціонерного капіталу банку.

Основна ідея застосування цього показника  полягає в тому, що встановлюється залежність між ризиком та винагородою  за нього. При цьому використовується механізм розподілу капіталу із урахуванням  ризиків по підрозділах. Залежно  від рівня цього показника в банку проводиться стимулювання керівників підрозділів, що сприяє підвищенню ефективності їх роботи, а також встановлено залежності між дохідністю та ризиком кожної операції. Так, оцінка ефективності підрозділів банку, здійснюється залежно від вкладу кожного підрозділу в довгострокове зростання SVA .

До другої групи належать показники - дохід на одного співробітника, прибутковість  капіталу, прибутковість активів, затрати  на одного співробітника, співвідношення операційного доходу та операційних витрат тощо.

"Ринкова та клієнтська" перспектива  спрямована на визначення конкурентної  позиції банку та ключових  клієнтів, які забезпечують отримання  прийнятного рівня його прибутковості  в поточному та майбутньому  періодах.

В умовах клієнтоорієнтованого підходу важливого значення набуває підвищення рівня якості обслуговування клієнтів, що пов'язано з дією певного комплексу факторів.

Асортимент банківський  послуг вимірюється за допомогою  кількісних та якісних параметрів: кількість банківських послуг порівняно  із іншими банками; кількість спеціальних  пакетів послуг по кожній цільовій групі клієнтів, що максимально задовольняє  їхні потреби та створює цінову привабливість завдяки зниженню вартості послуг у складі пакета.

Аналіз цін на всі  банківські послуги здійснюється шляхом їх порівняння із цінами банків-конкурентів. Порівняння проводиться із урахуванням  таких чинників, як оперативність вирішення клієнтських проблем, рівень організації процесу обслуговування клієнтів, зручність та різноманітність каналів збуту банківських послуг. При цьому клієнти звертають увагу на наявність широкого вибору каналів збуту послуг (інтернет, телефонія, банкомати тощо), ввічливість та кваліфікацію персоналу, місце розташування, внутрішній дизайн приміщень банку та їх пристосованість до обслуговування клієнтів, наявність парковки та інші.

Для оцінки визначених факторів слід додати ще й інші показники, зокрема: кількість помилок, допущених персоналом банку при проведенні касових, розрахункових, кредитних та інших операцій; термін виконання кожної банківської операції, кількість скарг клієнтів тощо.

Клієнтоорієнтована стратегія  банку суттєво впливає на ринкову  позицію, конкурентоспроможність та забезпечує зростання його економічної доданої вартості (Рис. 2.1)

Рис. 2.1. Зростання економічної доданої  вартості за рахунок клієнтської  бази банку

До вимірюваних параметрів клієнтської і ринкової перспективи  належать такі, як обсяг послуг, частка ринку, на яку безпосередньо впливає діяльність бізнес-менеджерів і результатом якої є кількість заново залучених та кількість втрачених клієнтів.

Перспектива "навчання та розвиток" полягає у виявленні  повноти виконання стратегії банку щодо управління персоналом. Для цього можна використовувати декілька груп різноманітних індикаторів. До першої групи належать показники результативності роботи угод, укладених одним співробітником, дохід на одного співробітника, отриманий від проведення операцій. Друга група відображає ступінь задоволеності працівників роботою в банку - плинність кадрів, рівень забезпечення кар'єри, дохід та обсяг соціальних благ на одного співробітника. Третя група представлена показниками витрати часу та коштів на підвищення кваліфікації фахівців (тривалість циклу перепідготовки, затрати на навчання сукупні затрати).

Визначення рівня задоволеності  співробітників можна здійснювати  за результатами анкетування, що надасть  можливість оцінити внутрішні сильні та слабкі сторони діяльності банку, а також врахувати їх при розробці стратегії.

Важливо з'ясувати, який фактор має найбільший вплив на досягнення поставлених банком цілей. Наприклад, при визначенні результату продуктивності роздрібного бізнесу необхідно  дослідити такі його внутрішні процеси, як: надання кредиту, комісійних послуг із цінними паперами, валютою; організація платіжного обороту тощо. При цьому значну увагу слід приділити аналізу робочих процесів, відображених у технологічних картах. За підсумками аналізу процесів визначають затрати по кожному з них; виявляються фактори, що призвели до зростання затрат або зменшення доходів та ідентифікуються виконавці процесів. Це дозволяє здійснити оптимізацію процесів як за технологією їх виконання, так і за діяльністю виконавців.

Підвищення результативності роздрібного бізнесу банку досягається  завдяки зростанню кількості: розглянутих  кредитних заявок; клієнтів та рахунків, які обслуговуються спеціалістами; оброблених платіжних доручень тощо. Для зростання ефективності бізнес-процесів роздрібного бізнесу необхідно визначити параметри управління банківськими операціями, орієнтованими на граничні витрати. Для цього встановлюється норми затрат по типових процесах, які використовуються для калькуляції та розрахунку витрат, а також часу проходження та обробки документів.