Японский менеджмент

2. Ситуационный план (на 3 года).

3. Выводы и план внедрения.

Среднесрочные планы разрабатываются в рамках долгосрочного планирования. Они тоже состоят из трех частей: распределение ресурсов, составление планов по укрепленной номенклатуре продукции и функциональные службы. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли [13].  

Таким образом, системе планирования в японском менеджменте уделяется большое внимание. Модель планирования в японских компаниях состоит из четырех стадий: формирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы. Функцией планирования в японском менеджменте заняты на всех уровнях управления.

1.5  Система  контроля в японском менеджменте

Управленческий контроль в японском менеджменте включает в себя планирование на основе обратной связи. Для более ясного представления японской системы контроля рассмотрим, как он организован в фирме «Мацусита». В Основу организации фирмы положена система филиалов. Планирование в филиалах предусматривает составление плана внутреннего капитала филиалов и ежемесячных бухгалтерских отчетов. При этом каждый отдел разрабатывает свой план. На их основе разрабатывается общий план всей компании. В общих чертах метод планирование предусматривает такие этапы: Декларация стратегии компании, выработка директив о планировании в филиалах, определение политики планирования в филиалах, подготовка плана и проекта бюджета отделения и филиала.

Последним этапом является передача проекта плана филиала. Эта смета называется «документом с королевской печатью». Церемония этой передачи – чисто японская особенность, потому что «документ с королевской печатью» рассматривается, как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Каждый управляющий несет ответственность только исполнение пунктов этого плана. Выбор метода выполнение плана предоставляется управляющему филиалом. Очевидно, что такой подход к управлению требует от управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля. Нужно отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе.

Таким образом, слово контроль в японском менеджменте ассоциируется не с моделью «выявление-наказание», а «проверка-помощь» [2].  

Чтобы не искушать себя субъективизмом японские менеджеры, где возможно применяют статистические методы. Японцы верят цифрам. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. И делают это с

присущей им старательностью и безупречностью.

Для поддержания дисциплины и совершенствование качества японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждение полагается за полезные предложения, спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей, и за «преданность делу, как образец для своих коллег». Эти вознаграждения могут быть разными: грамоты, подарки или деньги, дополнительный отпуск. Среди наказаний практикуются выговоры, штрафы и увольнения. Последние допускаются в случае воровства, взяточничества, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. В дополнение к стимулированию японцы активно использует практику декларации корпоративных лозунгов, принципов. Так, например, «Хитачи» выдвинула в своем корпоративном манифесте три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония.  

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой – правильная кадровая политика при приеме на работу не допустит в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу [5, с.60].  

Таким образом, японскую систему контроля можно охарактеризовать, как гуманную стремящуюся к превалированию воздействия вознаграждения над наказанием.

В заключение первой главы, хотелось бы отметить, что японский менеджмент непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Изучение теоретических основ японского менеджмента показало, что принципы и подходы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения. Выделенные нами в этой главе главные отличительные особенности японского менеджмента от западного менеджмента отображены в приложении Б.

2. ОСОБЕННОСТИ  ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

 

2.1   Особенности  японского менеджмента в системе  управления персоналом

Японцы верят, что ключом к успеху компании являются люди, и в основу всех «технологий японского менеджмента» прежде всего положен успешный менеджмент персонала.

Во главу менеджмента персонала ставится отношение к людям. Вот о каком отношении к людям говорит Такэси Асодзу, длительное время занимавшийся обучением и воспитанием персонала в «Мацусита Дэнки»:

1) Нужно остро чувствовать  необходимость в производстве  человека. Воспитание работников  для себя – вот важнейшая  задача менеджмента.

2) Уважение к человеку. Неуважение негативно сказывается  на воспитании персонала и  недопустимо с точки зрения  долгосрочных интересов компании.

3) Ясно сформулировать  деловую идеологию и миссию  предприятий. Персонал компании, осознающий, что работает не только за  хлеб насущный, но и ради достижения  высокой цели, получает большой  стимул к более напряженному  труду.

4) Необходимость стремления  к прибыли должна быть осознана  служащими компании. Любое подразделение  должно приносить прибыль. В стремлении  к прибыли поощряется рационализация, контроль, издержки, разработка новых  товаров. Производство человека  заключается в том, чтобы производить  экономически мыслящих людей, обладающих  реальной способностью приносить  прибыль, используя знания на  практике.

5) Постоянно стремиться  к улучшению условий труда  и повышению благосостояния служащих  компании. Никакие благородные предпринимательские  идеи не увлекут людей, если  должным образом не будут удовлетворены  их материальные потребности.

6) Наполнить сердца людей  надеждой. Человек растет тогда, когда у него есть мечта. Менеджер, не вселяющий в души людей  мечту – несостоятелен. Наиболее  результативен тот труд, который  приносит радость.

7) Правильный взгляд на  человека – в основе всего. Производство человека – это  другой уровень по сравнению  с производством вещей и добыванием  денег. Только через активизацию  общего интеллекта возможны и развитие, и процветание, и прогресс, и жизнь человека в мире и процветании [9, с.37-38].  

Таким образом, фундаментальной основой управления персоналом в Японии является «производство человека». Ясная и четкая формулировка миссии и идеологии предприятия – для стимулирования работников к достижению высокой цели, уважительное отношение к людям и воспитание персонала – для долгосрочных целей предприятия.

Основные черты японской системы управления персоналом определяют ряд концепций, отсутствующих в западной модели. В этом разделе мы проанализируем основные черты системы управления персоналом японского менеджмента. Основные отличия японского и западного менеджмента в системе управления персоналом мы сопоставили в приложении А.

 

2.2  Система  пожизненного найма 

Одной из важнейших черт японской системы управления персоналом является так называемая система пожизненного найма.

Министерство труда Японии дает следующее определение данной системе: «практика компании нанимать основных работников напрямую из университетов, планируя их будущее обучение и развитие в рамках компании или корпоративной группы вплоть до достижения ими пенсионного возраста, гарантируя им престижную работу в данной компании, кроме непредвиденных случаев» [10, с.51].

Система пожизненного найма нигде не закреплена юридически. Найм

работников производится весной, один раз в год, по окончании учебного года. Продвижение по службе производится из числа работников своей фирмы, а лица, проработавшие в компании более пяти лет, как правило, не принимаются на работу в другую компанию, и, скорее всего, их кандидатура даже не будет рассматриваться другой компанией. Обычно сотрудники остаются на фирме до 55- 57 лет.

Увольнения крайне редки, являются очень суровым наказанием, после увольнения невозможно получить работу на фирме такого же разряда и необходимо идти на второразрядную фирму с низкой зарплатой и слабой гарантией занятости.

По достижении 55-57 лет обычно все сотрудники, исключение составляют генеральные менеджеры и директоры фирм, выходят на пенсию, хотя пенсионный возраст в Японии – 64, и именно с 64 лет начинается выплата официальных пенсий или пособий. Выходящему на пенсию работнику компании выплачивается единовременное пособие.

Сотрудник, выходящий на пенсию, может остаться на фирме, однако он уже попадает в категорию временных сотрудников и получает меньшую заработную плату [5, с.67-68].

Система пожизненного найма и сейчас остается сердцевиной японской системы наемного труда, хотя в последнее время в Японии раздается все больше голосов в поддержку устранения этой системы, в ее адрес в последнее время раздается много критики.

В последнее время наметились новые требования к системе найма и управлению персоналом, и японские компании должны отвечать этим новым требованиям, создаваемым постоянными технологическими инновациями. Необходимо нанимать специалистов с новыми современными знаниями, навыками, так как компаниям приходится постоянно осваивать новые рынки, то часто для того, чтобы достичь конкурентного преимущества у них нет времени переучивать старых сотрудников.

Кроме того, стабильная система  найма  иногда  ограничивает сотрудни-

ков в свободе выбора. Некоторые работники хотят уйти и начать свое дело, некоторые не хотят, чтобы их переводили (например, в другой офис, в другой город), и вместо перевода предпочли бы найти работу в своем городе. Выплаты при увольнении, определяемые стажем работы, при переходе на работу в другую компанию не сохраняются, что также ставит сотрудников, меняющих компании в середине карьеры, в невыгодное положение и ограничивает свободу выбора работы и компании.

Новые формы найма рабочей силы можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с «пожизненным наймом», и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

1) Обычный наем новой  рабочей силы.

2) Повторный наем на  новых условиях ранее уволенных  работников. Большинство из них  нанимаются на значительно худших, чем раньше условиях. Это позволяет предприятию экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет работников трудиться с большей энергией – в знак благодарности за то, что их не забыли.

3) Система обязательного  набора сводится к набору рабочей  силы администрацией компании  одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам  предоставляют возможность перейти  на другие предприятия данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.

4) Групповой пожизненный найм – администрация предприятия нанимает на работу сразу целую группу людей и поэтому не имеет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом [13].

Таким образом, пожизненный найм – это не юридическое право, дань традиции. Фирма морально заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографичных данных

и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность.

 

2.3  Система  оплаты труда 

Система оплаты труда в Японии имеет ряд особенностей. Это зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. Принцип старшинства соблюдается также и при продвижении по службе. Однако, последние исследования проведенные министерством труда Японии, Японским информационным центром занятости и федерацией работодателей Японии показывают, что около 10% крупных компаний начиная с 1990 г. уже отошли от системы оплаты труда по старшинству и ввели систему годовой оплаты труда, в основном, для поощрения менеджеров и главных менеджеров [10, с.53].

Зависимость оплаты труда от жизненных пиков, таких пиков в Японии обычно пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его зарплата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долларов США). Это определено законом как минимум. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается заработная плата, последующие повышения заработной платы также часто связаны с различными изменениями в жизни сотрудников (рождение ребенка, покупка жилья и, следовательно, возникновение потребности в кредитах, затем при возврате кредита) [19].

Заработная плата сотрудников во многом определяется уровнем статуса (2/3), но даже в пределах одного статуса размеры ежегодных прибавок зависят от личных качеств и проявленного отношения к труду, хотя разница может быть невелика, но, тем не менее, такая дифференциация отражает оценку трудовых результатов сотрудника.