Японский менеджмент

Японский менеджмент

Менеджмент в Японии, как  и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно  связан с общественно-экономическим  укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все  морально-психологические рычаги воздействия  на личность. Прежде всего, это чувство  долга перед коллективом, что  в японском менталитете почти  тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального  состояния населения своим подчеркнуто  прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность  использовать чувство коллективизма  максимально эффективно.

Чем отличается японский метод  управления от  методов, используемых в большинстве стран Европы и  Америки? Прежде всего своей направленностью: основным  предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

По мнению японского  специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1)  Гарантия занятости  и создание обстановки доверительности.  Такие гарантии ведут к стабильности  трудовых ресурсов и уменьшают  текучесть кадров. Стабильность  служит стимулом для рабочих  и служащих, она укрепляет чувство  корпоративной общности, гармонизирует  отношения рядовых сотрудников  с руководством. Освободившись от  давящей угрозы увольнения и  имея реальную  возможность для  продвижения по вертикали, рабочие  получают мотивацию для укрепления  чувства общности с компанией.  Стабильность  так же способствует  улучшению взаимоотношений между  работниками управленческого уровня  и рядовыми рабочими, что, по  мнению японцев, совершенно необходимо  для   улучшения   деятельности  компании. Стабильность дает возможность  количественного увеличения управленческих  ресурсов, с одной стороны,  и  сознательного направления вектора  их  активности на цели более  значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии  обеспечивает система  пожизненного  найма - явление уникальное и  во многом непонятное для европейского  образа мысли.

2)  Гласность и ценности  корпорации. Когда все уровни  управления и рабочие начинают  пользоваться общей базой информации  о политике и деятельности  фирмы, развивается атмосфера  участия и общей ответственности,  что улучшает взаимодействие   и повышает производительность. В этом отношении встречи и  совещания, в которых принимают  участие инженеры и работники  администрации, дают существенные  результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания  корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3)  Управление, основанное  на информации. Сбору данных  и  их систематическому использованию  для повышения экономической  эффективности производства и  качественных характеристик продукции  придается особое значение. Во  многих фирмах, собирающих телевизоры,  применяют систему сбора информации, при  которой можно выявить,  когда телевизор поступил в  продажу, кто  отвечал за  исправность того или иного  узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом,  причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4)  Управление, ориентированное  на качество. Президенты фирм  и управляющие компаний на  японских предприятиях чаще всего  говорят о необходимости контроля  качества. При управлении производственным  процессом их главная забота - получение точных данных о  качестве. Личная гордость руководителя  заключается в закреплении усилий  по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством. 

5)  Постоянное присутствие  руководства на производстве. Чтобы  быстро справится с затруднениями  и для содействия решению проблем  по мере их возникновения японцы  зачастую  размещают управляющий  персонал прямо в производственных  помещениях. По мере разрешения  каждой проблемы вносятся небольшие  нововведения, что приводит к  накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным  нововведениям широко используется  система новаторских предложений  и кружки качества.

6)  Поддержание чистоты  и порядка. Одним из существенных  факторов высокого качества японских  товаров являются чистота и  порядок на производстве. Руководители  японских предприятий стараются  установить такой порядок, который  может служить гарантией  качества  продукции  и способен повысить  производительность благодаря чистоте  и порядку. 

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую  ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

I. Принципы японского  управления.

Мы любим людей и  землю.- Лозунг фирмы «Sanyo electric». Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

В результате основные черты  японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в  американской модели. Важнейшими из них  являются система пожизненного найма  и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно  и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность  части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию  мастерства. Каждый человек путем  непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые  результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной  работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода  к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании  мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку  огромное удовлетворение.

Японцы восприимчивы к  новым идеям. Они любят учится на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

 Описанные выше представления  были важны для подготовки  изменений в японской стратегии  управления и стиле руководства,  а также для  структурной  перестройки отдельных предприятий  и  экономической системы в  целом. Стержнем новых концепций  стало признание социальной ответственности,  лежащей на управляющих.

В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic» И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для исследования новых управленческих решений. В одном из первых трудов этой лаборатории господин  Мацусита отмечает:

 «Каждая компания, вне  зависимости от ее размеров, должна  иметь определенные цели, отличные  от получения прибыли, цели, которые  оправдывают ее существование.  Она должна иметь свое собственное  призвание в этом мире. Если  руководитель обладает пониманием  этой миссии, он обязан довести  до сознания служащих, чего хочет  достичь компания, указать ее  идеалы. И если его подчиненные  осознают, что работают не только  за хлеб насущный, они получат  стимул к более напряженной  совместной работе во имя достижения  общей цели». 

Таким образом, современное  японское управление приобрело дух  открытости, который позволил подчинить  технологическое развитие решению  выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно  рассматривать как синтез импортированных  идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной  управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт  традиционной культуры этой страны.

II. Поведение в организации

Как отмечалось, японская система  управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав  национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень  существенная (в контексте данной работы) черта состоит в том, что  японцы предпочитают  не придерживаться писаных правил; а их языку  в  силу иероглифического характера письменности  несвойственна четкая однозначность  определений, характерная для европейских  языков, в частности, немецкого. Сами японцы пишут: «...в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические религиозные предписания. Не существовало даже четкой системы представлений о грехе...» (М. Йосино).

Группа, к которой принадлежит  японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников. «Работодатели не используют один труд человека, они используют его всего».

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей.  Японские управляющие  прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные  и нравственные ценности.

В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y»  японцы развили и успешно применяют  модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается  идея о том, что людям требуется  возможность применять и развивать  свои способности, получая от этого  удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия  труда, в которых способности  работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

Руководителям среднего звена  г-н Исикава Каору советует:

1) «Полезность  сотрудника определяется не его  постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом  сотруднике.

При четкой организации мероприятий  физическое присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно. Это  относится к организациям, где  доверие к подчиненным является непреложным  законом. С другой стороны, необходимо  непосредственное участие  сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого  работника будут решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно - например,  разработка перспективного, нового изделия или освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернутся на фирму для участия в решении проблемы.

2) Тот, кто управляет  подчиненными, - руководитель лишь  наполовину. Состоявшимся руководителем  можно назвать того, кто способен  управлять и вышестоящими по  должности.

3) Наделение подчиненных  правами стимулирует всестороннее  развитие их способностей и  активизирует их творческие возможности.  Руководитель является воспитателем  своих подчиненных. Он должен  делится с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.

4) Не стремитесь постоянно  следить за реакцией вышестоящего  руководства на результаты труда.

5) Руководители среднего  звена и его подчиненные отвечают  за достоверность информации  о результатах своего  труда.

6) Руководство среднего  звена несет ответственность  за деятельность кружков качества.