Японский менеджмент. Современная модель управления

Каждая фирма считает  своей первейшей обязанностью нести  определенные расходы с целью  создания у работников положительного настроя. Считается, что без этого  корпоративный дух не поднимешь. Руководство японских фирм твердо убеждено в том, что потраченные на рабочих  средства и внимание к ним с  лихвой компенсируются той отдачей, которую фирма получает от рабочего, пропитанного корпоративным духом. Более того, активность фирмы, демонстрируемая  на поприще стимулирования работников, служит ей отличной рекламой, привлекающей молодые и способные кадры, от которых во многом зависят будущие  успехи.

Корпоративный дух, проявляющийся  в преданности работников идеалам  фирмы, выступает в Японии как цель, и как средство управления. Японский менеджмент не жалеет усилий для поддержания этого духа на должной высоте.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3. Средства мотивации.

 

 

Управление персоналом в  Японии осуществляется вполне конкретными, во многом традиционными методами. Главными из них считаются долгосрочный («пожизненный») наем работников, оплата и должностное продвижение по старшинству. Японцы придерживаются этих методов не случайно.

Система пожизненного найма, при которой работники пребывают  в одной фирме с момента  первого выхода на рынок труда  и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в начале прошлого века, когда на базе мелких производственных мастерских стали создаваться крупные  предприятия. Японским деловым кругам нужны были преданные делу и предприятию  работники, заинтересованные в достижении не столько сиюминутных, тактических, сколько более или менее отдаленных, стратегических целей. Принцип ориентировки на перспективу побудил японский капитал прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога  ни в Европе, ни в Америке.

Следует сразу заметить, что пожизненный наем работников характерен только для крупных фирм. В мелких же фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим. В Японии для внедрения пожизненного найма  имелись вполне определенные социально-психологические  условия, именуемые патернализмом, на основе которого все общественные отношения складывались ранее, да и  во многом складываются и теперь. Многие считают, что ныне патернализм в  системе промышленного производства преодолен, однако на самом деле он легко прослеживается во всех сферах жизни японского общества.

Пожизненный наем персонала  дает предпринимателям активных и преданных  тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Правда, за его специфичностью скрывается самая настоящая капиталистическая  эксплуатация. Цель фирмы заключается  не в том, чтобы как можно полнее удовлетворять потребности своих  работников, а в том, чтобы получать максимальную прибыль. Но хотя объективно пожизненный наем выгоден прежде всего капиталистам, субъективно эту выгоду ощущают сами работники.

Пожизненно нанятый работник с первых дней работы на фирме начинает ощущать стабильность своего положения  в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. По достижении 55 (а на некоторых фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и фирма  выплатит ему выходное пособие. Даже если фирма окажется в каких-то затруднениях, работника, как, например, в Европе или  США, не выбросят на улицу. В крупных  японских фирмах практикуются различные  методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое  положение вещей является важнейшим  стимулирующим фактором.

Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно для  человека, работник ощущает и материальные блага пожизненного найма - его заработная плата постоянно растет. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего или новичка.

Такой подход к оценке работника  берет свое начало в традиций японского общества - уважать старших. Согласно общепринятому мнению, в сфере производства, как и в жизни вообще, человек мудреет с возрастом, способности его получают все более разностороннее развитие. Но как быть с талантами? Японцы, как это и подобает им, отвечают на этот вопрос довольно гибко. Они считают, что уравнение недопустимо, что люди талантливые должны оцениваться выше, но без нарушения принципа старшинства. Если, например, фирма нанимает группу лиц, среди которых некоторые выделяются своими способностями, то именно эти лица будут потом рекомендованы на выдвижение в первую очередь.

Повышение заработной платы  на японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование  работника. Однако все эти позиции  не очень резко выделяют работника  из общего круга лиц своей группы, так как определяющими остаются возраст и выслуга лет на фирме.

Японские менеджеры, хотя и отдают должное способностям людей, все же склоняются к тому, что  возраст и стаж являются очень  четкими и наглядными детерминантами при определении кандидатов на выдвижение. И хотя среди молодых работников нередко возникает желание обсудить и поспорить по поводу критериев  возраста и стажа, ветераны-коллеги  легко успокаивают их. Кроме того, когда молодые сами набирают возраст  и стаж, они незамедлительно становятся сторонниками устоявшейся системы.

Кроме возраста и стажа  немалое значение имеет и уровень  образования работника. Так, выпускник  университета может занять руководящую  должность на уровне через 7 лет после поступления на фирму, а тот, кто не имеет такого образования, - только через 15 лет. Такое положение характерно в основном для крупных и крупнейших фирм. В мелких и средних фирмах соответствующие сроки обычно менее продолжительны.

Описанная выше система должностных  продвижений отвечает ценностным ориентациям  японцев, поэтому она заняла в  сфере управления персоналом ведущее  место. Однако в механизме ее функционирования отмечаются иной раз характерные сбои. Давно уже возникли и нарастают противоречия между системой старшинства и системой заслуг. Главное обвинение, выдвигаемое противниками системы старшинства, заключается в том, что она не дает молодым занимать посты, соответствующие их способностям. В связи с этим молодые и одаренные работники вынуждены слишком долго ждать своей очереди на выдвижение и прозябать на второстепенных должностях. Но основная масса работников терпеливо ожидает «своего часа», продолжает терпеливо исполнять вмененные ей обязанности.

Принцип старшинства по своей сути выполняет мотивационную роль. Принцип этот обеспечивает устойчивое поддержание благосостояния работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с растущими личными потребностями (обзаведение семьей, воспитание детей, строительство дома и т. д.)

Все это дает возможность  японскому бизнесу гибко маневрировать  рабочей силой и интенсифицировать  трудовой процесс, не вызывая чрезмерных протестов со стороны работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.4. Роль менеджера.

 

 

Одной из основных составляющих любой системы управления является то, что главную роль в этой системе  играет менеджер, и в частности  высшее звено управленческого корпуса (руководители предприятий, президенты компаний и корпораций, вице-президенты и т. д.). На современном этапе высшие управляющие японских предприятий  представляют собой особую, имеющую  свои характерные черты социальную группу японского общества. Важнейшей  характеристикой этого социального  слоя является элитарность, которая  сохраняется благодаря преимущественному  подбору кандидатов на посты высшего  управления из лиц, принадлежащих к  состоятельным слоям и имеющих  возможность получить престижное образование. Однако в последнее время отмечена тенденция продвижения на управленческие должности наиболее способных работников, и отступление от жесткого принципа отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведения, что может привести к расширению социальной базы высшего управленческого  корпуса.

Если в западных (прежде всего американских) компаниях высшие менеджеры - это нанимаемые «на стороне» профессионалы, которые в любой  момент могут быть уволены по решению  собрания акционеров или представляющего  их органа, то в японских компаниях  их положение гораздо более стабильно: они почти исключительно «люди  компании», прошедшие весь путь от рядового служащего до высшего управленца и пользующиеся безусловным доверием и авторитетом.

Поскольку основной задачей  высших менеджеров в западных компаниях  является обеспечение интересов  акционеров, все их усилия направлены на получение максимальной прибыли  на капитал. А поскольку дивиденды  выплачиваются ежеквартально или  дважды в год, то они вынуждены  делать все возможное для обеспечения  высокого уровня прибыльности даже на квартальном уровне, что значительно  ограничивает их свободу и возможности, как в оперативном управлении, так и в стратегическом планировании.

В японских компаниях усилия высшего менеджмента перенесены с обеспечения интересов акционеров в виде получения максимальной прибыли  на капитал, как это имеет место  в западных компаниях, на создание условий  для стабильного развития компании в целом. В результате японские менеджеры  обладают большей свободой действий, чем их западные коллеги, и сосредоточены  на разработке общей стратегии развития компании, которая позволила бы ей не только удержать, но и увеличить  долю на рынке.

Весьма отличаются от западных стандартов также функции и положение  в японских компаниях менеджеров среднего звена. Это главным образом  начальники или управляющие отделениями, на которых возложены функции  оперативного руководства.

Как известно, подразделения  и отделения многих японских компаний функционируют как «центры прибыли». Это означает, что их управляющим  предоставлена свобода действий в принятии оперативных решений, но в то же время они несут ответственность  за обеспечение должного уровня рентабельности. В этом плане функции японских управленцев среднего звена мало чем отличаются от тех, что возлагаются  на их западных коллег. Однако одновременно на них возлагается еще одна чрезвычайно  важная задача - создание благоприятной  психологической атмосферы в  коллективе. Поэтому менеджеры среднего звена в японских компаниях должны обладать не только соответствующими профессиональными знаниями, но и  чертами характера, вызывающими  доверие и уважение их коллег и  подчиненных.

Так же как и высшие менеджеры, японские управленцы среднего уровня - это в основном «люди компании», что значительно облегчает их задачу по гармонизации отношений в  коллективе, так как, продвигаясь  по служебной лестнице, они усваивают  те самые неформальные или негласные  нормы и правила, в соответствии с которыми и строятся взаимоотношения  людей в японских фирмах.

Поскольку в японском обществе с его эгалитарным сознанием  не поощряются слишком явные отличия  в положении отдельных лиц  в пределах группы, для достижения взаимопонимания с подчиненными японские менеджеры всячески избегают демонстрации своего особого положения  и, напротив, подчеркивают свою близость к рядовым работникам. Для них  не существует отдельных столовых и  автостоянок, их кабинеты мало чем отличаются от других служебных помещений, фирменная  одежда проста и скромна. Напротив, в западноевропейских и особенно американских компаниях широко используются такие атрибуты власти, как отдельные  столовые для менеджеров, богатый  интерьер кабинетов, дорогие служебные  автомобили и т. д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.    Управленческие решения, стиль и концепция управления.

 

 

Любое управление предполагает выработку и принятие разного  рода решений. Управленческие решения  являются существенными элементами планирования, организации, мотивации  и контроля. В современной Японии подготовка и принятие решений образуют важный раздел менеджмента. Японская система  принятия решений основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические особенности японцев и ориентирована на их социальные ценности. Существенной особенностью принятия решений в Японии является принцип «консенсуса» (согласования).

В противоположность европейскому методу принятия решений большинством голосов японцы предпочитают предварительные  увязки, совещания и неформальные переговоры. Подобная процедура, по их мнению, приводит к единодушию, что  выливается в согласованные действия.

Нельзя не отметить, что  для принятия решения в Японии характерен такой феномен, как «пэмаваси»: в буквальном смысле «обрубание корней». В сущности, - это «сглаживание углов», т. е. ослабление противоречий, отсечение противоположных точек зрения и т. д. В результате многочисленных собраний заинтересованных лиц и всестороннего обговаривания с ними требующих реакции проблем получается так, что принятое решение исходит от группы и ответственность за него ложится не на кого-то одного, а на группу в целом.  Групповое сознание так сильно врезалось в психику японца, что принять какое-либо самостоятельное решение для него - сущая мука. Он сделает здесь все возможное, чтобы присоединиться к мнению своей группы, поскольку привык воспринимать себя с точки зрения интересов группы, отодвигать свои собственные интересы на второй план.

Фирменная администрация  тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в  подготовку решений. При таком подходе  инициатива, по крайней мере внешне, зарождается «внизу». На этом, собственно, строится маневр кружков «за качество» и «бездефектность». С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений.

Эта процедура носит название «ринги». Термин «ринги» не имеет  адекватного перевода на русский  язык. Он состоит из двух китайских  иероглифов - «рин» (спрашивать с нижестоящего) и «ги» (совещаться, обсуждать, обдумывать). Исследования показывают, что «ринги» представляет собой в известной степени философию японского менеджмента. Процесс принятия решения по системе «ринги» развивается следующим образом. Руководство фирмы в общих чертах определяет проблему и передает ее на детальный анализ в сектор или в секцию. Специально выделенный здесь чиновник готовит документ с предложениями и выводами. Подготовленный документ рассылается заинтересованным лицам, которые, ознакомившись с ним, визируют его (ставят личную печать) и возвращают исполнителю. Последний докладывает отработанный и визированный документ руководству, после чего документ вступает в силу.