Японская модель менеджмента
Сущность японской модели менеджмента
- Менеджмент в Японии отражает её исторические
особенности, культуру и общественную психологию. Японские методы управления
в корне отличны от европейских и американских.
- «Изюминкой» японского
менеджмента по праву считается ориентация
на крупные цели, достижение которых требует
длительного времени, и построенная на
основе такой ориентации система планирования.
- Высший интерес состоит
в том, чтобы корпорация росла на долгосрочной
основе, поскольку они сами остаются с
компанией на протяжении всей своей деловой жизни
- Универсальное развитие работника
По мнению Хидеки Йосихара, есть шесть
характерных признаков японского управления:
- 1. Гарантия занятости и создание
обстановки доверительности.
- 2. Гласность и ценности корпорации.
- Управление, основанное на информации.
- Управление,
ориентированное на качество.
- Постоянное присутствие
руководства на производстве.
- Поддержание чистоты
и порядка.
*Хидеки Йосихара
- японский специалист по менеджменту.
Система организации труда
в японских корпорациях
- Механизм коллективной ответственности,
при котором члены группы участвуют в
принятии управленческих решений и несут
равную ответственность за их реализацию.
- Менеджер всегда на производстве,
среди сотрудников. Предложения и жалобы
сотрудников рассматриваются немедленно.
- Создаются кружки качества,
- Модель управления
влияет на отождествление человека
с компанией. Японские
служащие демонстрируют высокую жертвенность
и преданность фирме. Таким образом контроль носит лишь косвенный
характер, так как высокая самоотдача
стимулирует формирование самомотивации.
- Сплочённость коллектива и
коллективная ответственность обеспечивают
минимальную текучесть кадров
Для японской модели управления характерен пожизненный найм.. Продвижение по карьерной лестнице происходит
специфическим образом. Её частота колеблется
от 3 до 7 лет. Такая довольно частая ротация
обусловлена уверенностью японцев в том,
что длительное нахождение на одной должности
не создаёт стимулов к мотивации и тщательному
выполнению всех возложенных на работника
обязанностей. Таким образом
происходит ещё и диверсификация умений,
что обеспечивает формирование неспециализированной
карьеры: каждый рабочий в
течение жизни осваивает до пяти новых
специальностей.
- Японская модель менеджмента предполагает, что повышение квалификации
работников происходит без отрыва от производства.
- Уровень заработной платы напрямую зависит от стажа и эффективности результатов труда. Компании предоставляют различные льготы и привилегии, которые позволяют работникам достигать высокого уровня благосостояния. Важной особенностью
является и то, что разрыв заработной платы
между высшими эшелонами власти и новичками
незначителен: заработная плата руководителя не превосходит заработную
плату новичка более, чем в семь раз. И самое главное, что руководству не жалко
платить деньги за выполненную работу.
- Управление качеством
- движение за качество, которое началось
с идеи выпуска бездефектной продукции, получившие название “кружки
качества”, заключающееся
в тотальном контроле над качеством. Пример его осуществления: на заводе производится продукция, чтобы
отследить ее качество, сотрудников собирают в кружок ,приходит мастер и
весь коллектив отвечает за работу. Если
все хорошо, то следует вознаграждение,
а если нет, то выясняют, кто не справился.
Система управления качеством
Существует такое понятие, как кайдзен. Она основана
на непрерывном совершенствовании всех
процессов в компании. Постоянное совершенствование
процессов и операций в стиле кайдзен
имеет пошаговый характер и основывается
на движении к полному устранению потерь,
не добавляющих реальную ценность для
потребителя. Например,
в производственных процессах к потерям
относят: перепроизводство, потери времени
из-за ожидания, ненужная транспортировка
и перемещение, лишняя обработка и избыток
запасов, выпуск дефектной продукции.
Такие потери не так просто увидеть, и
действительно трудно полностью от них
избавиться.
«Зонтик» кайдзен.
- Кайдзен концентрирует внимание именно на постепенном улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше.
- На практике это обеспечивается
пошаговым выполнением цикла Деминга PDCA(Планируй >
Делай > Проверяй > Воздействуй).
Plan
Do
Check
Act
Например, в компании Toyota (эталон
применения Кайдзен) для выявления первопричин
проблем в гембе
означает «реальное место» широко используется подход «5 Почему», смысл
которого заключается в вопросе «почему»,
который последовательно пять раз задаётся
на получаемые ответы.Пять раз
задав простой вопрос «Почему?» и каждый
раз ответив на него, мы можем добраться
до сути проблемы, которая часто прячется
за более очевидными, лежащими на поверхности
причинами. В этом заключается научная
основа Кайдзен и системы Тойоты. Кайдзен
объясняет, что факты, полученные
в гембе, всегда важнее статистических
данных о состоянии процесса.
- Ориентировка на отдаленные цели вылилась
в устойчивый принцип управления. Японское
общество можно назвать обществом футурологов. Индивиды считают себя удовлетворенными
только после того, как будет удовлетворена
группа, к которой они себя причисляют.
Фирмы обычно не хотят довольствоваться
временными всплесками доходов, а смотрят
на то, как бы несолиднее укрепиться на рынках сбыта.
- Президент сталелитейной компании
«Нип-пон», обращаясь к своим
менеджерам, как-то говорил: «Вы должны
всегда стремиться к тому, чтобы обеспечить
ваших сотрудников устойчивым заработком,
но главное, о чем вы должны помнить в первую
очередь, — это обеспечить их надеждой
на будущее».
Стратегическое управление и система
принятия решений
В целом же эта стратегия базируется
на четырех основаниях:
- сбережение и консервирование энергетических
ресурсов;
- поддержание высокого уровня конкурентоспособности страны;
- развитие у людей
высокой приспособляемости к требованиям
научно-техническою прогресса;
- интенсификация научных исследований и разработок.
Типичная
японская фирма организована на трехуровневой
основе в виде пирамиды. Японцы считают,
что трехуровневая структура является
наиболее мобильной и менее всего подвержена
опасности обюрокрачивания.
- I. Кэйэйся (высшая администрация)
- II. Канрися (среднее управленческое звено)
- Буте — заведующие отделами
- Кате — заведующие секторами
(секциями)
- Какари — (низшее управленческое звено)
- III. Иппанся (рядовые работники)
Система мотивации труда в японских корпорациях
- Под мотивацией в Японии понимают такое регулирование побудительных факторов
человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей
организации. Распространившиеся на Западе теории мотивации
«X» и «У», определяющие роль управляющего
по отношению к работнику, мало что дают
японскому менеджеру. Теория «X», например, утверждает,
что люди в силу своих природных особенностей
уклоняются от работы, что их нужно к работе
принуждать, ими нужно управлять.
- В Японии же все обстоит по-другому. Исключительное трудолюбие
является характерной чертой японцев.
Казалось бы, японцам должна импонировать теория «У». Согласно этой теории, внешний
контроль и угроза наказания не являются
единственными средствами, ориентации
людей на достижение целей организации.
- Повышение заработной платы на японских
фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается, конечно,
профессиональное мастерство, должность
и образование работника. Однако все эти
позиции не очень резко выделяют работника
из общего круга лиц своей группы, так
как определяющими остаются возраст
и выслуга лет на фирме.
- Доход каждого сотрудника состоит
из:
- базового оклада (зависит
от статуса человека, его образования,
наличия детей, географического положения)
- надбавок, бонусов
и премий (доля таких выплат от 10 до 50% оклада)
- выплат на социальные
нужды (до 40% базового оклада)
- Недостаток системы
мотивации труда у японцев заключается
в том, что пожилые сотрудники с трудом
привыкают к новой технике и технологиям,
а молодые специалисты легко адаптируются
к инновациям, хотя зарплату получают
в разы меньше, чем их пожилые коллеги.
- В японской модели
менеджмента акцент делается на моральную
составляющую(корпоративный дух), который
предполагает слияние с фирмой и преданность
ее интересам.
- Существует система повторного найма (амакудари). «Амакудари» дословно переводится как «спуск с
небес», а употребляется это выражение
применительно к ситуации, когда бывший правительственный
чиновник не последнего ранга занимает
один из постов в частной
или смешанной компании.
Продвижение
по карьерной лестнице базируется
на принципах:
1)каждый в свое время
займет соответствующее положение
2)старшего нужно уважать(геронтократия-власть
сосредоточена в руках сотрудников
пожилого, а иногда преклонного
возраста.
2 вида повышения:
1)функциональное (повышение
зависит от личных достижений
и способностей
2)Ранговое(почетное)(в случае
необходимости повышения невыдающегося
сотрудника, чье повышение проблематично
или нежелательно)
Практика подбора кадров и планирования
карьеры сотрудников
В Японии переманивать
работников с других предприятий аналогичной
отрасли не принято. Каждая фирма старается
вырастить и подготовить высококлассного
специалиста именно для своих нужд, поэтому
основные принципы найма рабочей силы
в Японии следующие:
- постоянный работник принимается для удовлетворения долговременных нужд компании, а не на конкретную должность. Критерием оценки кандидата и основанием для его должностного продвижения является не уровень знаний и навыков, а потенциал работника, который постоянно оценивается и максимально полно используется в процессе четко организованной кадровой работы;
- предполагается, что каждый принимаемый работник будет работать в данной компании длительный период вплоть до достижения предельного возраста.
При найме на работу
большинство японских фирм использует
довольно жесткую систему отбора
кандидатов в постоянный контингент
работников, которая включает:
- избранные каналы притока
новых сотрудников за счет поддержания
постоянных связей с определенными учебными
заведениями, использование при приеме
на работу системы заявок и рекомендаций
- систему
экзаменов и собеседований при приеме
не работу
- исследование
семейного положения, оценку рекомендаций
и отзывов
- обязательное
использование испытательного срока с
подведением итогов его прохождения.
В Японии считают, что длительное
пребывание работником в одной должности
приводит к потере его интереса к работе,
снижению уровня ответственности, поэтому трудовая ротация является
нормой и часто совмещается с продвижением
по службе. Частота ротации зависит от
ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность)
и может колебаться от 4-7 лет.