Японская модель менеджмента

Японская модель менеджмента

 Сущность японской модели менеджмента

 

•  Менеджмент в Японии отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских.
• «Изюминкой» японского менеджмента по праву считается ориентация на крупные цели, достижение которых требует длительного времени, и построенная на основе такой ориентации система планирования.
• Высший интерес состоит в том, чтобы корпорация росла на долгосрочной основе, поскольку они сами остаются с компанией на протяжении всей своей деловой жизни
• Универсальное развитие работника

По мнению Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления:

 

1. 1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.
2. 2.  Гласность и ценности корпорации.
3. Управление, основанное на информации.
4. Управление, ориентированное на качество.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве.
6. Поддержание чистоты и порядка.

 

*Хидеки Йосихара - японский специалист по менеджменту.

Система организации труда в японских корпорациях

 

• Механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию.
• Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно.
• Создаются кружки качества,

• Модель управления влияет на отождествление человека с компанией. Японские служащие демонстрируют высокую жертвенность и преданность фирме. Таким образом контроль носит лишь косвенный характер, так как высокая самоотдача стимулирует формирование самомотивации.
• Сплочённость коллектива и коллективная ответственность обеспечивают минимальную текучесть кадров

 Для японской модели управления характерен пожизненный найм.. Продвижение по карьерной лестнице происходит специфическим образом. Её частота колеблется от 3 до 7 лет. Такая довольно частая ротация обусловлена уверенностью японцев в том, что длительное нахождение на одной должности не создаёт стимулов к мотивации и тщательному выполнению всех возложенных на работника обязанностей. Таким образом происходит ещё и  диверсификация умений, что обеспечивает формирование неспециализированной карьеры: каждый рабочий в течение жизни осваивает до пяти новых специальностей.

•  Японская модель менеджмента предполагает, что повышение квалификации работников происходит без отрыва от производства.
•      Уровень заработной платы  напрямую зависит от стажа и эффективности результатов труда. Компании предоставляют различные льготы и привилегии, которые позволяют работникам достигать высокого уровня благосостояния. Важной особенностью является и то, что разрыв заработной платы между высшими эшелонами власти и новичками незначителен: заработная плата руководителя не превосходит заработную плату новичка более, чем в семь раз. И самое главное, что руководству не жалко платить деньги за выполненную работу.

• Управление качеством - движение за качество, которое началось с идеи выпуска бездефектной продукции, получившие название “кружки качества”, заключающееся в тотальном контроле над качеством. Пример его осуществления: на заводе производится продукция, чтобы отследить ее качество, сотрудников собирают в кружок ,приходит мастер и весь коллектив отвечает за работу. Если все хорошо, то следует вознаграждение, а если нет, то выясняют, кто не справился.

Система управления качеством

 

Существует такое понятие, как кайдзен. Она основана на непрерывном совершенствовании всех процессов в компании. Постоянное совершенствование процессов и операций в стиле кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя. Например, в производственных процессах к потерям относят: перепроизводство, потери времени из-за ожидания, ненужная транспортировка и перемещение, лишняя обработка и избыток запасов, выпуск дефектной продукции. Такие потери не так просто увидеть, и действительно трудно полностью от них избавиться.

«Зонтик» кайдзен.

• Кайдзен концентрирует внимание именно на постепенном улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше.
• На практике это обеспечивается пошаговым выполнением цикла Деминга PDCA(Планируй  >  Делай  >  Проверяй  >  Воздействуй).

 

Plan

 

Do

 

Check

 

Act

Например, в компании Toyota (эталон применения Кайдзен) для выявления первопричин проблем в гембе означает «реальное место» широко используется подход «5 Почему», смысл которого заключается в вопросе «почему», который последовательно пять раз задаётся на получаемые ответы.Пять раз задав простой вопрос «Почему?» и каждый раз ответив на него, мы можем добраться до сути проблемы, которая часто прячется за более очевидными, лежащими на поверхности причинами. В этом заключается научная основа Кайдзен и системы Тойоты. Кайдзен объясняет, что факты, полученные в гембе, всегда важнее статистических данных о состоянии процесса.

• Ориентировка на отдаленные цели вылилась в устойчивый принцип управления. Японское общество можно назвать обществом футурологов. Индивиды считают себя удовлетворенными только после того, как будет удовлетворена группа, к которой они себя причисляют. Фирмы обычно не хотят довольствоваться временными всплесками доходов, а смотрят на то, как бы несолиднее укрепиться на рынках сбыта.
• Президент сталелитейной компании «Нип-пон», обращаясь к своим менеджерам, как-то говорил: «Вы должны всегда стремиться к тому, чтобы обеспечить ваших сотрудников устойчивым заработком, но главное, о чем вы должны помнить в первую очередь, — это обеспечить их надеждой на будущее».

Стратегическое управление и система принятия решений

 

В целом же эта стратегия базируется на четырех основаниях:

1. сбережение и консервирование энергетических ресурсов;
2. поддержание высокого уровня конкурентоспособности страны;
3. развитие у людей высокой приспособляемости к требованиям научно-техническою прогресса;
4. интенсификация научных исследований и разработок.

Типичная японская фирма организована на трехуровневой основе в виде пирамиды. Японцы считают, что трехуровневая структура является наиболее мобильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания.

• I. Кэйэйся (высшая администрация) 
• II. Канрися (среднее управленческое звено)
• Буте — заведующие отделами
• Кате — заведующие секторами (секциями)
• Какари — (низшее управленческое звено)
• III. Иппанся (рядовые работники)

 

Система мотивации труда в японских корпорациях

 

• Под мотивацией в Японии понимают такое регулирование побудительных факторов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. Распространившиеся на Западе теории мотивации «X» и «У», определяющие роль управляющего по отношению к работнику, мало что дают японскому менеджеру. Теория «X», например, утверждает, что люди в силу своих природных особенностей уклоняются от работы, что их нужно к работе принуждать, ими нужно управлять.
• В Японии же все обстоит по-другому. Исключительное трудолюбие является характерной чертой японцев. Казалось бы, японцам должна импонировать теория «У». Согласно этой теории, внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами, ориентации людей на достижение целей организации.

• Повышение заработной платы на японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако все эти позиции не очень резко выделяют работника из общего круга лиц своей группы, так как определяющими остаются возраст и выслуга лет на фирме.
•      Доход каждого сотрудника состоит из:
5. базового оклада (зависит от статуса человека, его образования, наличия детей, географического положения)
6. надбавок, бонусов и премий (доля таких выплат от 10 до 50% оклада)
7. выплат на социальные нужды (до 40% базового оклада)

•  Недостаток системы мотивации труда у японцев заключается в том, что пожилые сотрудники с трудом привыкают к новой технике и технологиям, а молодые специалисты легко адаптируются к инновациям, хотя зарплату получают в разы меньше, чем их пожилые коллеги.
• В японской модели менеджмента акцент делается на моральную составляющую(корпоративный дух), который предполагает слияние с фирмой и преданность ее интересам.
•      Существует система повторного найма (амакудари). «Амакудари» дословно переводится как «спуск с небес», а употребляется это выражение применительно к ситуации, когда бывший правительственный чиновник не последнего ранга занимает один из постов в частной или смешанной компании.

 Продвижение  по карьерной лестнице базируется  на принципах:

1)каждый в свое время  займет соответствующее положение

2)старшего нужно уважать(геронтократия-власть  сосредоточена в руках сотрудников  пожилого, а иногда преклонного  возраста.

     2 вида повышения:

1)функциональное (повышение  зависит от личных достижений  и способностей

2)Ранговое(почетное)(в случае  необходимости повышения невыдающегося  сотрудника, чье повышение проблематично  или нежелательно)

Практика подбора кадров и планирования карьеры сотрудников

 

 В Японии переманивать работников с других предприятий аналогичной отрасли не принято. Каждая фирма старается вырастить и подготовить высококлассного специалиста именно для своих нужд, поэтому основные принципы найма рабочей силы в Японии следующие:

1.       постоянный работник принимается для удовлетворения долговременных нужд компании, а не на конкретную должность. Критерием оценки кандидата и основанием для его должностного продвижения является не уровень знаний и навыков, а потенциал работника, который постоянно оценивается и максимально полно используется в процессе четко организованной кадровой работы;
2.      предполагается, что каждый принимаемый работник будет работать в данной компании длительный период вплоть до достижения предельного возраста.

 При найме на работу  большинство  японских  фирм  использует  довольно жесткую  систему  отбора  кандидатов  в  постоянный  контингент  работников, которая включает:

• избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме  на работу системы заявок и рекомендаций
• систему экзаменов и собеседований при приеме не работу
• исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов
• обязательное использование испытательного срока с подведением итогов  его прохождения.

  В Японии считают, что длительное пребывание работником в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности, поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе. Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может колебаться от 4-7 лет.