Внедрение системы сбалансированных показателей в организации

Источник: [Собственная разработка автора на основании данных УО ГрГУ им. Янки Купалы]

При разработке стратегии на следующий пятилетний срок также использовался SWOT-анализ среды университета. На основании SWOT-анкеты были сформулированы ключевые принципы развития ГрГУ им. Янки Купалы. С большой долей вероятности можно утверждать, что эти принципы не являлись теми стратегическими направлениями деятельности, которые по классической методике должны быть сформулированы по итогам сопоставления выявленных сильных/ слабых – возможностей/ угроз. При постановке стратегических целей в данной стратегии были использованы как абсолютные, так и относительные цели с элементами методики Key Performance Indicators (KPI). Причём не всегда при постановке относительных целей они были корректно сформулированы. В частности не были известны значения показателей за предыдущий период, не реализовано определение приоритетности целей посредством установки весовых коэффициентов показателей, как того требует методика KPI. Но именно в этой стратегии была впервые проанализирована реализация стратеги, что позволило определить направления улучшения качества стратегии университета на период 2010-2015гг. Таким образом, в университете было положено начало практики анализа достижения стратегических целей, что позволило замкнуть цикл PDCA процесса стратегического менеджмента в университете. Стратегия 2010-2015гг. дала начало реализации принципа так называемого «скользящего планирования», при котором реализация стратегических целей основывается на достижении и анализе годовых целей организации. Так, по итогам 2010 года результативность процессов представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Результативность  процессов системы менеджмента  УО «ГрГУ им. Янки Купалы»

Процесс	Результативность (%)
Учебный процесс. Довузовская подготовка	111%
Учебный процесс. Обучение на 1-й ступени  высшего образования	91%
Учебный процесс. Обучение на 2-й ступени  образования	106%
Продолжение табл. 2.4
Учебный процесс. Повышение квалификации и переподготовка кадров	154%
Научно-исследовательская и инновационная  деятельность	130%
Подготовка научных кадров высшей квалификации	109%
Воспитательная и идеологическая работа	106%
Менеджмент персонала	107%
Менеджмент ресурсов	113%
Библиотечное обеспечение	104%
Редакционно-издательская деятельность	119%

Источник: Собственная разработка автора на основании данных УО ГрГУ им. Янки Купалы

Как видно  из табл. 2.4, результативность процессов в среднем по университету за 2010 год составила 113,6%. Некоторые практики стратегического менеджмента считают отклонение от запланированной результативности более чем на 5% основанием для подробного анализа ситуации. Так как в данной ситуации возникают следующие альтернативы: либо управленческие решения университета за анализируемый период были совершенно верными и привели к значительному росту эффективности процессов, либо внешние условия среды сложились наиболее благоприятным образом для университета (хотя условия мирового финансового кризиса оказывали негативное влияние на деятельность университета), либо целевые значения и весовые коэффициенты были установлены на недостаточном уровне, т.е. не было выдержано основное требование к целям – их напряжённость.

Следующая стратегия  ГрГУ им. Янки Купалы была разработана  на период 2011-2015 гг. Таким образом, была продолжена реализация принципа скользящего стратегического планирования. Эта инновация положительным образом отразилась как на содержании данной стратегии, так и при анализе достижения целевых значений показателей предыдущей стратегии.

Разработка  данной стратегии стала очередным  этапом на пути совершенствования стратегического менеджмента в университете, а именно:

• Перспективы Сбалансированной системы показателей были адаптированы к организационно-экономическим условиям деятельности университета, что отразилось в изменении их наименований и, соответственно, содержании;
• SWOT-анкета была структурирована с учётом перспектив развития ССП – «Рынок/ клиент», «Процесс», «Персонал» и «Ресурсы/ финансы». Это позволило направлять усилия рабочей группы на чётко обозначенные сферы деятельности и не допустило распыления внимания на неприоритетные направления развития;
• Стратегические цели соответствуют установленным перспективам развития – это облегчает понимание их персоналом, реализацию и анализ стратегии.

Таким образом, использование четырёх перспектив, начиная с анализа внешней среды и заканчивая анализом реализации стратегии и разработки последующей, стало тем центровым стержнем, вокруг которого базируется вся стратегия университета. Ввиду этого стратегия 2011-2015 гг. значительно выигрывает по сравнению с предыдущими в качестве содержания.

Но следует  отметить, что по итогам анализа  реализации стратегии за первое полугодие 2011 года, многие руководители отметили сложность восприятия и анализа  достижения стратегических целей.

 

При подробном  рассмотрении проблемы оказалось, что система документов планирования значительно перегружена (рис. 2.2).

 

Рис.2.2 Система документов стратегического и оперативного планирования ГрГУ им. Янки Купалы

Источник: Собственная разработка автора на основании данных УО ГрГУ им. Янки Купалы

Так на стратегический уровень приходится 30 документов планов и целей, на оперативный – 251 документ, каждый из которых подлежит разработке, согласованию, выполнению, мониторингу, анализу, актуализации и внесению изменений  при необходимости. Разумеется, такой объём работы с документами негативно сказывается на результатах планирования вообще, отвлекает от непосредственного выполнения должностных обязанностей и как следствие – снижается удовлетворённость персонала. К примеру, за 2010 год она была рекордно низкой – 3,1 балла из 5 возможных.

Анализируя  систему документов стратегического  и оперативного планирования следует  отметить, что:

• отсутствует связь между примерно 45% целей различного уровня. Следовательно – в дальнейшем довольно сложно будет проводить качественный мониторинг и установление вклада структурных подразделений в реализацию стратегии университета;
• отсутствует автоматизированная система планирования и отчётности, что затрудняет гибкой управление организацией;
• существуют сложности внесения и отслеживания изменений в документы отчётности.

Таким образом, возможны следующие шаги по повышению  эффективности системы документов стратегического и оперативного планирования:

• оптимизация форм стратегического и оперативного планирования путём унификации их структуры;
• объединение форм планов и целей отдельного СП в один документ. В этом случае число документов сократится на 42%. Вместе с оптимизацией их структуры следует ожидать значительного снижения времени и усилий на работу с документами;
• автоматизация мониторинга выполнения мероприятий/ результативности показателей;
• построение стратегических карт для различных уровней планирования. Стратегические карты устанавливают логические взаимосвязи целей, показателей, таким образом, наглядное представление целей работы каждого отдела, Центра, кафедры, факультета и т.д. в реализации стратегии повышает вероятность её успешной реализации.

В целях анализа  всей системы менеджмента Гродненского государственного университета имени Янки Купалы на предмет её зрелости, автором работы был проведён опрос среди сотрудников Центра университетского менеджмента. Для исследования автором был адаптирован тест для учреждений образования, предложенный Марком Г. Брауном [5, с. 55] для проведения самооценки деятельности организаций (Приложение  В).

Вопросник разделён на три части, каждая из которых рассматривает  определённый аспект системы оценки. В первой части (вопросы 1-5) рассматривается  общий подход к системе измерения. Вторая часть (вопросы 6-40) касается конкретных показателей. Третья часть (вопросы 41-50) посвящена тому, каким образом  следует анализировать и использовать данные для повышения эффективности  организации. Респондентам были предложены утверждения и требовалось указать  степень (по шкале от 1 до 5) согласия с этими утверждениями. По условиям теста необходимо было дать ответы в каждом из вопросов. Анкета не предназначена  на ответы в рамках лишь одного отдела, Центра и т.д. – отвечать следовало, оценивая всю организацию целиком.

Результаты  теста имеют собственную систему подсчёта (табл. 3.5):

Таблица 3.5

Расчёт  результатов теста «Оценка системы  менеджмента учреждения образования»

№	Баллы	Коэффициент	Расчёт
1	Общее количество баллов, полученное при  ответе на вопросы 1-5	2	Баллы × Коэффициент
2	Общее количество баллов, полученное при ответе на вопросы 6-40	1	Баллы × Коэффициент
3	Общее количество баллов, полученное при ответе на вопросы 41-50	2	Баллы × Коэффициент
4	ИТОГО:		Сумма строк 1-3

Источник: Собственная разработка автора на основании [5]

Так, ввиду  того, что вопросы первой группы относятся к комплексной системе  оценки организации, они получают больший  вес в общем рейтинге, равно  как и вопросы третьей группы. В результате исследования системы менеджмента УО ГрГУ им. Янки Купалы определилось среднее значение среди респондентов равное 186 баллам из 365 возможных, что даёт следующую характеристику системе менеджмента университета: «Организация находится на середине пути и взят хороший старт в реорганизации подхода в управлении организацией. Скорее всего, в организации неплохой набор показателей по нескольким из семи категорий системы показателей. Возможно, организация не слишком сильна в проведении отдельных типов измерений, но при этом преуспела в измерении финансовых, операционных параметров или данных по качеству предоставляемых услуг. Следует сфокусироваться на формировании системы по другим важным категориям. Вероятно, в организации по-прежнему слишком много показателей, а различные показатели используют несогласованные различные подходы. Организация предпринимает какие-то действия в области управления эффективностью, но они носят бессистемный характер и нуждаются в ревизии, корректировке и доработке».

 

3. ПРОЕКТ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В УО «ГРОДНЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИЯ ЯНКИ КУПАЛЫ»

 

1. Характеристика основных этапов проекта внедрения сбалансированной системы показателей в УО «Гродненский государственный университет имени Янки Купалы»

 

Проект внедрения  сбалансированной системы показателей, представленный в данной главе, направлен на решение существующих проблем в УО «ГрГУ им. Янки Купалы» с оптимизацией существующей системы стратегического менеджмента, которые заключаются в:

• чрезмерной сложности системы стратегического и оперативного планирования;
• недостаточной проработке логических взаимосвязей между целями, задачами, мероприятиями и показателями результативности на различных уровнях.
• отсутствии автоматизированной системы мониторинга выполнения мероприятий и результативности процессов;

Для решения  этих проблем перед проектом были поставлены следующие задачи:

• оптимизировать структуру документов и саму систему стратегического и оперативного планирования;
• определить логическую взаимосвязь между целями и показателями различных уровней путём составления стратегических карт на примере целей высшего уровня.
• автоматизировать систему мониторинга выполнения мероприятий для достижения целей и критерии результативности реализации стратегии;

 

Критериями  результативности проекта по внедрению  Сбалансированной системы показателей  будут служить:

• повышение удовлетворённости персонала в целом до 3,6 баллов, и в частности по критерию «Работа с документами» – до 4,5 баллов (Расчёт по итогам оценки удовлетворённости потребителей (персонала) весной 2012г.);
• снижение всего количества документов в системе стратегического и оперативного планирования на 40% и документов в бумажном виде – сокращение на 20% к существующему на данный момент (Расчёт в феврале-марте 2012г.);
• рост уровня согласия персонала с корпоративными ценностями до 4,4 баллов (по итогам первого полугодия 2011г. – 3,66 баллов из 5 возможных) – расчёт по итогам оценки удовлетворённости потребителей (персонала) весной 2012г.

Для решения  стоящих пред проектом задач и  достижения установленных метрик результативности проекта предлагается реализовать  его в три этапа: