Управление трудовыми ресурсами

Тот, кто хочет привлечь новичка  на свою сторону, должен знать: первые дни работы должны быть четко расписаны.

Необходимо выяснить следующие  вопросы:

Подготовлено и оборудовано  ли рабочее место.

Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих  функциональных обязанностях нового работника.

Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены  при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей  высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.

Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.

Были ли четко определены и письменно  зафиксированы его полномочия.

К выполнению, каких задач сразу  же подключить нового работника.

Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую.

 

 

13

Кто возьмет на себя задачу познакомить  новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы  зачастую связаны с различными щекотливыми  моментами).

Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было, у кого спросить о нормах и традициях организации.

Довольно быстро проявляются сильные  и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о  возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем  безболезненней для организации  будет его отсутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать ожидания руководства.

Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть.

Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Адаптация руководителей. Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований.

Стратегий может быть несколько.

Выжидательная. Состоит в постепенном  изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

Критическая. Исходя из оценки всего  предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных  рутинеров и попытки сразу  привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

 

 

 

 

14

Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие  большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в  отношении нового сотрудника. Новый  руководитель испытывает давление как  сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

Те, кто прежде работал в организации, хорошо известны, но их выдвижение на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег. Кроме того, над ними довлеют привычки и традиции кажущиеся знания внутренних проблем, а поэтому своего "производственная слепота".

Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового руководителя во многом зависит от его сопоставления с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности для него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается также предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим помехи в работе, внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать прежнего руководителя.

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации  новых сотрудников является организация  контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и передать бланк адаптации в службу управления персоналом.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом  требуют большой организационной  работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному, в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

15

Службы адаптации работника  могут выступать как самостоятельные  структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в  состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные  работники) — в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Структурное закрепление функций  управления адаптацией может проходить  по следующим направлениям:

Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы  управления персоналом. Чаще всего  функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при  сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

Развитие наставничества, которое  в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Главная цель этих подразделений, служб  это – сделать процесс адаптации  приспособления новых работников к  предприятию как можно более  коротким и безболезненным.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в адаптации, а также выпускников учебных  заведений, так как для них  проблема адаптации стоит наиболее остро, чем у работников имеющих  опыт работы в коллективе.

 

2.2 Организация системы  управления персоналом ресторана. 

Служба персонала ресторана  представлена отделом кадров.

В задачи отдела кадров ресторана  входит:

1. Организация работы по обеспечению  подбора, обучения, оценки и использования  персонала.

2. Участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним.

3. Организация системы учета  кадров, анализ текучести кадров.

Функциональные обязанности менеджера  по персоналу заключаются в следующем:

 

16

1. Разработка текущих и перспективных планов комплектования ресторана кадрами с учетом изменения состава сотрудников в связи с изменением внешней и внутренней среды предприятия.

2. Анализ состава, деловых и  других качеств работников ресторана  с целью их рациональной расстановки,  подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия, создания соответствующих условий для творческой деятельности, повышения образовательного и квалификационного уровня.

3. Организация работы по изучению  деловых качеств и других индивидуальных особенностей работников с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществление контроля над его обновлением и пополнением.

4. Контроль над расстановкой  и правильным использованием  работников в подразделениях  ресторана.

5. Представление руководству ресторана предложений по улучшению расстановки и использованию кадров.

6. Подготовка и систематизация  материалов на работников при  собеседовании и реализация совместно  с соответствующими подразделениями  ресторана решений аттестационной комиссии.

7. Оформление приема, перевода и  увольнения работников в соответствии  с трудовым законодательством,  положениями, инструкциями и приказами  руководителя ресторана, выдача  различного рода справок работникам  предприятия.

8. Учет личного состава ресторана.

9. Хранение и заполнение трудовых  книжек, ведение установленной документации  по кадрам.

10. Ведение учета стажа работников  ресторана.

11. Подготовка материалов для  представления сотрудников к  поощрениям и награждениям.

12. Контроль над исполнением  руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.

13. Изучение движения кадров, причин  текучести кадров, разработка мероприятий  по их устранению.

14. Осуществление систематического  контроля и инструктажа работников по учету кадров.

15. Организация контроля над  состоянием трудовой дисциплины  и соблюдением работниками правил  внутреннего трудового распорядка.

 

17

16. Составление всей установленной  отчетности по вопросам кадров.

При приеме на работу заключается  трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РК, законами и иными правовыми нормативными актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

При планировании численности работников учитывается общая численность  сотрудников каждого подразделения, а также еженедельные и ежемесячные  показатели текучести кадров.

Собеседование с кандидатами проводится в несколько этапов. На первичное  собеседование с менеджером по персоналу  приглашаются соискатели, в резюме которых наиболее полно отражаются основные требования к должности. Основные требования перечислены в профиле должности по каждой специальности. Так, например, кандидат на должность официанта должен отвечать следующим критериям:

· Социально-демографические требования: возраст - 18 - 25 лет.

· Профессиональные знания, умения, навыки, опыт работы: опыт работы желателен.

· Личные качества и особенности характера: стрессоустойчивость, коммуникабельность, дисциплинированность, честность, грамотная речь.

· Дополнительные данные: приятная внешность

Менеджер по персоналу может  проводить первичное собеседование как с одним соискателем, так и с группой.

Вторичное собеседование проводится с соискателями, отобранными на первом этапе. Его проводит руководитель того подразделения, в котором будет  работать соискатель. Второй этап собеседования  направлен на более детальное выявление профессиональных качеств соискателя и желания работать. Окончательное решение о приеме сотрудника на работу также принимается руководителем подразделения.

В случаях с приемом на работу сотрудников руководящего звена  и офисного персонала технология подбора более сложная.

С вновь принятыми работниками (в основном это касается официантов) проводится первичное обучение. На каждого вновь нанятого сотрудника разработан план обучения. В плане  отражены знания, умения и навыки работника, которые он должен приобрести к концу своего обучения. Срок обучения - один месяц. На этот период работник закрепляется за руководителем подразделения, который одновременно является и его куратором.

18

По истечении месячного срока  проводится аттестация работника.

Для проведения аттестации создается  аттестационная комиссия, состоящая  из директора, руководителя подразделения, одного из опытных сотрудников подразделения, менеджера по персоналу.

Подготовка и проведение аттестации проводятся в соответствии с регламентом, прописанном в Трудовом кодексе РК.

В дальнейшем, аттестации проводятся согласно утвержденному графику. Так, для работников сервисной службы, в частности, официантов, аттестации проводятся до четырех раз в год.

Руководители подразделений ресторана (старший пивовар, шеф повар и т.п.) также периодически проводят обучение сотрудников сервисной службы, которое в основном затрагивает изучение новых блюд и напитков.