Управление персоналом в условиях кризиса

Наиболее близка руководителям российских фирм экспертная оценка эффективности управления персоналом. Она проводится на базе ассесмента, аттестации, опросов. Плюсом служит простота и дешевизна оценки, а минусом – определенная субъективность экспертов. Бенчмаркинг применяют при сравнительном анализе эффективности управления персоналом оцениваемой фирмы и компаний аналогов по разработанному набору количественных и качественных показателей.

Популярная в настоящее время методика расчета нормы рентабельности вложений в человеческие ресурсы (ROHRI) основывается на формуле:

 

ROHRI = (доход – инвестиции)/инвестиции (1)

 

Норма рентабельности рассчитывается обычно в процентах и показывает, сколько рублей компания может получить от расходов в сфере кадров. Методология расчета основана на оценке стоимости инвестиционного проекта в HR. Основная трудность применения методики состоит в предварительных расчетах стоимости конкретного мероприятия и выделения стоимостного вклада (вклада в прибыль) от данной инвестиции. Многие затраты могут быть скрыты, быть в неявном виде. Д. Киркпатрик выделяет четыре уровня оценок:

- реакция сотрудников на мероприятия;

- связанные с мероприятием результаты в знаниях и опыте;

- изменения в поведении на рабочем месте;

- показатели влияния программы на бизнес компании.

Д. Филипс добавил еще один уровень – расчет ROHRI. Дональд Киркпатрик выделяет также три вида критериев:

- экономические (количественные, в денежных единицах);

- качественные (обычно в терминах «лучше - хуже» или по шкале оценок в баллах с последующим переводом баллов в процентное соотношение);

- критерии эффективности.

Модель Киркпатрика была модифицирована в 1997 г. Office of Training and Further Education с четырьмя стадиями оценки:

- бюджетная стадия с детализацией расходов бюджета проектов;

- оценка опыта сотрудников;

- проектная стадия с оценкой вклада;

- стратегическая стадия для оптимального распределения кадрового ресурса по всей организации.

Кроме того, сходные модели оценки эффективности затрат предложил Касцио, Дуглас и Стро. Некоторые экономисты применяют твердые и мягкие показатели доходов. Кроме того, рекомендуется дифференцировать сотрудников, которые участвуют в программе, на разные группы для большей точности в анализе и расчетах.

Алгоритм расчета использует следующие показатели ROHRI:

- согласование основных критериев изменений;

- расчет инвестиций кадрового проекта;

- расчет ожидаемых денежных потоков с учетом горизонта планирования, а также ставки дисконтирования;

- расчет ROHRI по формуле для каждого сотрудника или группы сотрудников;

- расчет одного или нескольких комбинированных значений ROHRI [8].

Другая методика оценки, предложенная Д. Филипсом, основана на расчете пяти показателей эффективности управления персоналом:

- оценка инвестиций в HR-службу как отношение расходов HR-службы к операционным расходам;

- оценка инвестиций в HR-службу как отношение расходов HR-службы к количеству работников;

- показатель отсутствия на рабочем месте – состоит из качества прогулов и числа сотрудников, неожиданно уволившихся;

- показатель удовлетворенности – доля удовлетворенных работой сотрудников (в %). Устанавливается в результате опроса;

- критерий единства и согласия в организации. Рассчитывается экспертно по данным производительности и эффективности труда.

Методика оценки Д. Филипса успешно применяется в компаниях с хорошо поставленным кадровым учетом [9]. Методика оценки Д. Ульриха основана на расчете пяти показателей эффективности управления персоналом:

- сравнение показателя производительности труда в расчете на единицу сырья или единицу зарплаты до и после HR-мероприятия;

- показатели скорости бизнес-процессов, например скорости прохождения бизнес-процедур с другими компаниями;

- параметры способностей, лояльности, морального климата в коллективе – оцениваются в ходе опросов, тестирования;

- организационные изменения, определяемые по скорости бизнес-процессов до и после нововведений [10].

Сбалансированная система показателей Нортона и Каплана включает набор показателей, описывающих эффективность управления кадрами в четвертой проекции показателей «обучения и роста»: количество высокомотивированных работников считают в результате участия в e-Learning и тренингах, найма и сохранения компетентных работников, переподготовки в стратегически важных областях. Показатели четвертой проекции (бизнес-процессы, потребители, финансы) для достижения стратегических целей, например максимизации акционерной стоимости.

Сбалансированная система McKinsey в части мониторинга лидерства включает отслеживание таких важных для успеха/кризиса черт лидера компании, как (в порядке убывания значения):

- совместное с Правлением фирмы понимание стратегических направлений будущего развития;

- энергия, амбиции, драйв;

- хорошие рабочие отношения с Правлением и менеджеров;

- поминание специфики отрасли;

- понимание Правлением основных обязанностей лидера;

-понимание культуры компании.

Консультанты McKinsey оценивают эффективность работы членов Правления по таким показателям, как среднее/индивидуальное количество часов в месяц, проведенное для компании (18 часов в среднем для компании в США), соблюдении формата и объема обсуждаемой на собраниях Правления информации и т.п. Существуют частные методики эффективности управления персоналом, в частности, в рамках мероприятий по обучению сотрудников с применением электронных средств (e-Learning), а также в рамках специальных тренингов.

Методы для оценки e-Learning включают методики расчета затрат на основе совокупной стоимости владения (Total cost of Ownership), функционально-стоимостного анализа (Activity Based Costing), а также методики расчета затрат и выгод на основе анализа и издержек (Cost Benefit Analysis) и адаптированной сбалансированной системы показателей Нортона и Каплана. Совокупная стоимость владения, функционально-стоимостной анализ – это модели, включающие прямые и косвенные затраты по приобретению и использованию оборудования для e-Learning проекта.

Анализ выгод и издержек состоит из следующих трех этапов:

- сбор данных по текущим бизнес-процессам фирмы, например организация процесса обучения, техническая архитектура e-Learning системы, ее стоимость;

- определение будущих требований и длительности жизненного цикла проекта;

- расчеты нескольких альтернативных вариантов проекта на основе ожидаемых доходов [23].

 

1.4 Антикризисное управление в зависимости от типа и стадии кризиса. Организационные формы антикризисного управления

 

Одна из наиболее распространенных и в то же время наиболее простых классификаций кризисов организаций содержит всего два типа кризисов: кризисы внезапные и кризисы тлеющие. Внезапный кризис может быть определен как «непредвиденное и внезапное нарушение деятельности организации. Причинами внезапных кризисов являются следующие факторы:

- авария, повлекшая за собой потерю, разрушение или порчу имущества;

- внезапная смерть или недееспособность ключевого руководителя организации;

- выброс или утечка в окружающую среду вредных или загрязняющих веществ;

- значительное сокращение или прекращение коммунальных и иных услуг, необходимых для ведения бизнеса;

- нарушение работы компьютерных систем, сетей и электронной почты;

- стихийное бедствие, нарушающее ведение бизнеса и угрожающее персоналу;

- акт насилия на предприятии, затрагивающий персонал, членов их семей или потребителей.

Все внезапные кризисы можно подразделить на два подтипа:

- кризис непрерывности (бесперебойности) – остановка бизнеса из-за непосредственного воздействия непредвиденного события (катастрофы, несчастного случая);

- кризис репутации (кризис доверия, кризис огласки) - остановка бизнеса в результате обсуждения в СМИ и среди заинтересованных сторон негативного события (реального или вымышленного) или информации о негативном событии.

Очевидно, что антикризисный менеджмент в отношении этих двух подтипов внезапных кризисов должен быть различным. В первом случае (кризис катастрофы, или кризис непрерывности бизнеса) задача антикризисного менеджмента состоит в как можно более быстром восстановлении бизнеса и ликвидации последствий катастрофы. Во втором случае (кризис репутации) целью антикризисного менеджмента является, прежде всего, проведение целенаправленной PR-кампании, призванной восстановить доброе имя фирмы.

Специфика внезапного кризиса состоит в его быстром, практически мгновенном наступлении: час тому назад его еще не было, а сейчас он уже в полном разгаре. Развитие внезапного кризиса отследить очень сложно, поэтому при наступлении внезапного кризиса надо действовать очень быстро.

Тлеющий кризис - серьезная проблема, скрыто существовавшая и развивавшаяся в организации, но о которой вплоть до момента ее выявления не было известно, ни внутри организации, ни вне нее, и которая может привести к превышающим всякие ожидаемые размеры расходам, убыткам и прочим угрозам. Причинами тлеющих кризисов являются:

- нарушения установленных государством норм безопасности (пожарной, санитарной, экологической и пр.);

- неудовлетворенность покупателей (потребителей) качеством товаров, обслуживанием и ценами;

- расследование со стороны государственных, региональных или местных органов власти (фискальных, надзорных, контрольных и др.);

- наличие серьезных внутренних проблем, о которых должны были бы быть проинформированы акционеры, потребители, инвесторы, государственные органы, но которые, тем не менее, от заинтересованных сторон скрывались.

Тлеющий кризис развивается постепенно и поэтому задача антикризисного менеджмента состоит в выявлении кризиса на его ранней стадии, а также в предотвращении перехода тлеющего кризиса в острую стадию. Тем самым негативные последствия тлеющего кризиса сводятся к минимуму.

Существует несколько классификаций стадий кризиса. Применительно к практике антикризисного менеджмента представляется целесообразным выделить три стадии кризиса:

- начальная стадия кризиса;

- промежуточная стадия кризиса;

- острая стадия кризиса.

Внезапный кризис всегда находится в острой стадии. Что касается кризисов тлеющих, то задача антикризисного менеджмента состоит как раз в том, чтобы выявить кризис на как можно более ранней стадии и купировать его дальнейшее развитие. Влияние стадии кризиса на содержание антикризисного менеджмента представлено в таблице 2.

 

Таблица 2 - Антикризисный менеджмент на различных стадиях кризиса

Стадия кризиса	Содержание антикризисного менеджмента
Начальная стадия	Угрозы существованию организации еще нет и нет необходимости проводить экспресс-диагностику состояния организации и осуществлять чрезвычайные меры стабилизации. Антикризисный менеджмент может быть ограничен диагностикой, планирование и выведением организации из кризиса в соответствии с планом антикризисных мероприятий.
Промежуточная стадия	Необходимо провести экспресс-диагностику, диагностику, планирование и выведение организации из кризиса. Осуществление чрезвычайных мер стабилизации не требуется.
Острая стадия	Требует провести комплекс мероприятий антикризисного менеджмента – экспресс-диагностику, чрезвычайные меры стабилизации, диагностику, планирование и выведение организации из кризиса.

 

Существуют различные организационные формы антикризисного менеджмента:

- антикризисный консалтинг;

- антикризисное управление под контролем кредиторов;

- антикризисное управление под руководством стороннего антикризисного менеджера;

- внутренний антикризисный менеджмент;

- антикризисный менеджмент в реабилитационных процедурах банкротства.

Каждая из этих форм обладает своей спецификой, которая проявляется в содержании антикризисного менеджмента. Антикризисный консалтинг - вид платных профессиональных услуг, предоставляемых антикризисными консультантами корпоративным клиентам, заинтересованным в выведении своего бизнеса из кризиса.