Управление организационной культурой предприятия на примере "Хабаровскнефтепродукт"

 

3 Типология Г. Хофстеда

 

Голландский социальный психолог Г. Хофстед тоже исследовал национальные культуры. Вывел многофакторную модель ценностей.

Пять параметров (общих  показателей):

1. "индивидуализм" – "коллективизм". "И" - США, Великобритания, Нидерланды (например, сотрудники не желают вмешательства в личную жизнь), "К" – Колумбия, Пакистан, Тайвань, Россия (например, сотрудники ожидают участия организации в решении их личных проблем). Промежуточное положение – Япония, Индия, Австрия, Испания;
2. дистанция власти ("большая" – "малая"). "Б" – Филиппины, Венесуэла, Индия (авторитарный стиль), довольно "Б" – Франция, Бельгия, Россия, "М" – Дания, Израиль, Австрия (демократический стиль);
3. неприятие неопределенности ("сильное избегание" – "слабое избегание"). "Сильное" – все латиноамериканские и средиземноморские страны, Япония, Корея (у работников большая тревога за будущее);
4. "мужественность" – "женственность". "М" – Япония, Германия, Австрия, Швейцария (мужчина должен зарабатывать, а женщина растить детей), "Ж" – скандинавские государства и Нидерланды (мужчина может заниматься и воспитанием детей), умеренное "Ж" – Югославия, Чили, Португалия, Испания, Франция и Россия [13,c.437].

 

4. Типология Ч. Хэнди

 

1. «Культура власти».

Такую структуру лучше  всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника  власти, власть исходит из центра и  распространяется в виде центральных  волн. Контроль осуществляется централизованно  через отобранных для этой цели лиц. Выполнение заданий оценивается  по результатам, а к средствам  относятся терпимо. Чтобы ужиться  с этим типом культуры, служащий должен быть ориентирован на власть (силу), не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в  себе, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдерживать жесткую критику.

2. «Ролевая культура».

 Олицетворением этой  культуры является классическая, строго распределенная организация,  которую можно представить в  виде храма. Эффективность этой  культуры зависит от рационального  распределения работы и ответственности,  а не от отдельных личностей.  Этот тип культуры будет успешно  действовать в стабильном окружении,  со стабильным рынком. Ролевая  культура дает возможность стать  компетентным специалистом.

3. «Культура задачи».

 Данный вид культуры  ориентирован на решение задач,  на реализацию проектов. Структуру  этой культуры лучше всего  представить в виде сетки, где некоторые нити сильнее и толще других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этих нитей. Основное внимание в этой культуре уделяется быстрому и эффективному завершению работы. Культура задачи подходит там, где важна скорость реакции, есть конкуренция рынка и где жизнь продукта скоротечна.

4. «Культура личности».

Этот тип культуры встречается  не везде, в центре культуры находится  личность. Но немногие организации  могут существовать с таким типом  культуры, так как организации  склонны иметь некие корпоративные  задачи, возвышающиеся над личными  целями участников организации.

 

4 Отраслевые особенности персонала типология Т. Дила и А. Кеннеди

 

По их мнению, наибольшее воздействие на культуру организации  оказывает социальное и деловое  окружение. Культура "крутых парней" или "культура мачо". Мир индивидуалистов, постоянно сильно рискующих и быстро получающих обратную связь о правильности или ошибочности своих действий.

Например, рекламный бизнес, телевидение, кино, спорт, индустрия  развлечений, консалтинговые услуги, производство косметики, строительство.

1. Культура "усердной работы". Риск здесь невелик, а обратная связь приходит быстро. Культура этого типа поощряет работников преуспевать, выполнять большие объемы работы с относительно низким уровнем риска. Например, торговля недвижимостью, торговля автомобилями, производство офисной техники, торговля большими партиями товаров массового производства.
2. Культура "крутых ставок". Это культура организаций, работающих в условиях, когда принимаются решения с очень крупными ставками и проходят годы, прежде чем работники узнают, были ли правильными эти решения. Это окружение с высокой степенью риска и медленной обратной связью. Например, нефтяные компании, горнодобывающая промышленность, вложения в новые технологии, металлургия, разработка месторождений, инвестиционные банки, архитектурные фирмы, медицинские разработки, химические концерны, оборонная промышленность, космическая техника.
3. Культура "процесса". Это мир слабой или отсутствующей обратной связи, когда работникам трудно измерить то, что они делают, и они концентрируются на том, как они это делают. Другое название культуры, в которой процесс становится самоценным, бюрократия. Например, фармацевтические фирмы, крупные государственные организации, правительственные структуры, банки и страховые компании (в западной экономике).

В итоге, В разные времена, в зависимости от социально-экономических  условий существовали различные  типы организационных культур. С  развитием рыночной экономики, переходом  к информационному обществу большую  роль приобретают знания, квалификация и, что самое главное, мотивация  персонала, без которой невозможны реализация знаний, идей, инициативы работников. Организационная культура сейчас оценивается  как сильнейший мотиватор, регулятор и индикатор деятельности персонала в организации.

 

2.3 Управление организационной  культурой

 

Организационная культура рассматривается  как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все  подразделения организации и  отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

 

Организационная культура может  быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной  культуры являются следующие показатели:

1. «толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;
2. «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;
3. «широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;
4. конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);
5.   «сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и  стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и  передаваться на нижние уровни организации  во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует  иметь в виду, что она может  служить своего рода “клеем”, скрепляющим  части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части  плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению”  в жизнь могут привести организацию  к успеху.

 

Управление культурой  является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает  постоянную специализацию новых  членов организации, бесконечное выяснение  того, во что верят и что ценят  в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду  на вещи, так и к конкретным деталям  быта организации, и, наконец, правильного  планирования всей этой работы.

Предложенные ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность  управления культурой в организации.

1. Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное “зазеркалье”.
2. Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.
3. Старайтесь понять значимость важных организационных символов.
4. Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.
5. Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.
6. Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

 

Совместимость стратегии организации и её культуры перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии её стратегий существующей в организации культуре.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ организационной культуры ОАО «Хабаровскнефтепродукт»

 

2.1 Характеристика ОАО  «Хабаровскнефтепродукт»

 

 ОАО «Хабаровскнефтепродукт» является крупнейшим дистрибьютором нефтепродуктов в Хабаровском крае и Еврейской автономной области.

680030 Россия, г. Хабаровск, ул. Мухина, 22

Тел.: (4212) 79-38-12

Факс: (4212) 79-38-11

E-mail: TKasnickaya@khnp.ru

ОАО «Хабаровскнефтепродукт» - крупное, динамично развивающееся предприятие в составе Нефтяной компании «Альянс». Включает в себя семь нефтебаз и восемьдесят  пять автозаправочных станций. География обслуживания клиентов достаточно широка – филиалы предприятия расположены во всех крупных административно-экономических центрах Хабаровского Края и Еврейской Автономной Области – в г.г. Хабаровске, Вяземске, Комсомольске-на-Амуре, Николаевске-на-Амуре, Бикине, Облучье, Биробиджане. Во всех вышеупомянутых населённых пунктах существует развитая сеть автозаправочных станций, которая по количеству АЗС и объёмам продаж является самой крупной сетью в Хабаровском крае.

Общество планомерно и  интенсивно развивается. В состав ОАО  «Хабаровскнефтепродукт» входят 7 нефтебаз, 80 АЗС и 9 магазинов «Автомасла и смазки». Суммарная емкость резервуарного парка составляет 203, 9 тыс. кубометров.

Основополагающий принцип  работы компании - это обеспечение  высокого качества поставляемых нефтепродуктов. И это возможно благодаря тому, что операционный цикл в полном объеме осуществляется на собственных производственных мощностях. Наличие собственных нефтепричалов - на Хабаровской и Николаевской нефтебазе обеспечивает удобную и оперативную погрузку танкеров в навигационный период, система причальных трубопроводов позволяет полностью контролировать количество и качество отгружаемых нефтепродуктов.

  Кроме того, на протяжении  последних лет на Хабаровской  нефтебазе был полностью обновлен  парк бензовозов, на сегодняшний  день доставку нефтепродуктов  до АЗС, а также по заявкам  клиентов осуществляют современные  бензовозы известных мировых  марок: Мерседес и Вольво.

ОАО «Хабаровскнефтепродукт» –  вертикально-интегрированная компания, активно развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины, дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.).

Компания строит свое будущее  на активном и устойчивом росте в  основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в  отрасли за счет эффективного использования  имеющихся активов и новых  приобретений

ОАО «Хабаровскнефтепродукт» стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы, уважать историческое наследие народов Севера.

Миссия «Хабаровскнефтепродукт» состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.