Управление конфликтами персонала в организации

 

 

2. Управление конфликтами персонала в организации

 

2.1 Некоторые способы  разрешения конфликтов

 

Основной задачей руководителя при разрешении внутриличностных конфликтов является снижение числа барьеров (воображаемых, реальных или потенциальных), которые вызывают или могут вызвать состояние фрустрации у его сотрудников. Эта цель может быть достигнута посредством перепроектирования рабочего места, более полного учета мотивации сотрудников и навыков лидерства.

Для уменьшения вероятности возникновения, например, горизонтальных конфликтов следует: 1) изменить отношения (разграничить полномочия и сферы ответственности подразделений; 2) улучшить координацию задач (разделить задачи между подразделениями; 3) структурировать общение и переговоры (обучить технике ведения конструктивных переговоров, подключить третью сторону для ведения переговорного процесса); 4) улучшить межличностные взаимоотношения (провести обучение и тренинги, ротацию кадров). В случае вертикальных конфликтов - проводить регулярные встречи-беседы с подчиненными, выяснять их проблемы, желания, устремления.

Другими словами, если говорить более подробно:

1) дайте оппоненту выпустить пар (пока человек раздражен и возбужден, он неспособен к адекватной оценке действительности. Поэтому надо дать ему возможность успокоиться);

2) потребуйте от оппонента спокойно обосновать свои претензии;

3) сбивайте агрессию неожиданными приемами (например, попросите доверительного совета у оппонента, напомните ему о том, что вас связывало в прошлом);

4) не давайте оппоненту отрицательных оценок, а говорите только о своих чувствах;

5) попросите оппонента сформулировать желаемый конечный результат;

6) предложите оппоненту высказать свои соображения по разрешению проблемы и свои варианты решения;

7) в любом случае дайте возможность оппоненту сохранить свое лицо (не позволяйте себе отвечать агрессией на агрессию);

8) держитесь в позиции на равных. Это удержит оппонента от агрессии и поможет вам обоим сохранить лицо;

9) не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину;

10) ничего не надо доказывать (в острых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не сможет доказать, так как под воздействием эмоций рациональная часть мозга выключается и человек перестает думать);

11) замолчите первым (если вы почувствовали, что вас втянули в конфликт);

12) не характеризуйте эмоциональное состояние оппонента;

13) уходя, не хлопайте;

14) говорите, когда оппонент остыл (учитесь держать паузу в споре. Побеждает тот, кто сумел в самом начале остановить конфликт, не дав ему разгореться);

15) независимо от результата конфликта старайтесь не разрушить окончательно отношения с оппонентом (выскажите ему свое уважение и расположение).

Управление конфликтом требует от менеджера, руководителя высочайшей компетенции, подчеркиваю, не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологии и социологии, обеспечивающих решение задачи комфортного и эффективного взаимодействия сотрудников в жестких, а порой и жестоких, конкурентных производственных условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

 

2.2 Роль руководителя организации в управлении конфликтами

 

В разборе конфликтов, управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительным, решающим считается роль руководителя. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня является лицом, с точки зрения своего служебного положения заинтересована в поддержании конфликтов функционально-позитивной направленности, которые идут на пользу общему делу, так и в предотвращении, скорейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерба совместной работе. Руководителя обычно наделен определенными полномочиями, он обладает определенным объемом власти. А, следовательно, имеет возможность влиять на своих подчиненных, в том числе влиять на их поведение в конкретном конфликте.

Руководитель в условиях конфликта может оказаться либо субъектом, прямым участником конфликта, или посредником, арбитром, который выступает посредником участников конфронтации.

Руководитель как субъект конфликта, предстает в роли одного из оппонентов, который отстаивает свою точку зрения, определенные интересы и позицию в отношениях с подчиненными, партнерами из деловых связей с другими подразделениями. Зачастую непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в случаях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

К нарушениям служебной этики относятся отрицательные свойства руководителя, а именно: грубость, высокомерие и неуважение по отношению к людям; невыполнение обещаний и любое обмана; злоупотребление своим положением; сокрытия информации, нетерпимость к мнению других, что отличается от собственной, и т.п. Такие характеристики свойственны людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеют навыками элементарной культуры общения, склонным к унижению достоинства подчиненных.

Бестактное отношение начальника к подчиненному подтверждает необходимость того, чтобы руководитель придерживался общепринятых норм, составляющих культуру общения. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Привлеченному в конфликт руководителю нужно непременно преодолеть «управленческий психоз», использовать свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать самый короткий и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям нашего времени, обязан с уважением относиться к личности каждого подчиненного, уважать его достоинство, ни в какой форме не допускать унижения человека.

Руководитель должен знать и применять в своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные акты - приказы, постановления правительства, официально утвержденные положения и т. п. Как потенциальный субъект конфликта руководитель, менеджер должен подавать пример почтительного отношения к законам, верности моральным и трудовым традициям, стремление к партнерского взаимодействия.

Взятые из жизни примеры подтверждают, что необъективность руководителя, которая вызывает конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки результатов деятельности и поведения подчиненных. Среди типичных ошибок завышение оценок называются дружеское отношение на основе неформального общения, желание быть добрым и великодушный, предоставление преимуществ симпатичным людям и т.д. Занижение оценок становится возможным в результате преднамеренного стремления к наказанию, личной антипатии или «шлейфа» плохой репутации, немилости сотрудника эффективно представить проделанную работу и т.д.

Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установление должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнение вакансий, в попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежение убедительными аргументами.

Руководитель в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении других людей и персонала является выразителем лояльности (корректности, доброжелательности. В первую очередь от него зависит создание в большом или малом коллективе атмосферы, способствующей свободе и уважении к личности, проявлению инициативы, справедливой вознаграждении за работу, предотвращению негативным последствиям любых конфликтов, особенно тех, которые возникают на почве недовольства условиями труда и общения.

Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованную взаимодействие.

Характеризуя посредническую и арбитражную роль руководителя в конфликтных условиях, важно принять во внимание следующее положение: управление персоналом, включая и разрешения конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командование людьми; это скорее забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения интересов, как организации предприятия), так и каждого работника в отдельности. Причем менеджер должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников фирмы, потребителей произведенных товаров и услуг, постоянно видеть возможен в рамках рыночных отношений интересов различных социальных групп и их представителей - расхождение, что часто становится источником тяжелых для решения проблем , причиной возникновения конфликтов.

В заповедях руководителя, который оказался в роли посредника или желаемого сторонами арбитра, кстати, есть такие простые правила. Во-первых, воспринимать конфликт как естественный проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия, отношений людей, занятых совместной деятельностью. Во-вторых, уметь анализировать конфликтные ситуации, определять истинные причины возникновения конфликтов, цели и особенности поведения сторон. В-третьих, владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного воздействия на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты, если возможно, в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать итоговый результат конфликта, произошло, его серьезность и влияние на отдельных лиц, группы работников, на коллектив в целом.

 

2.3 Тактика ведения переговоров

 

В качестве главного профессионального качества менеджера, или, как мы говорим, ключевой компетенции, называют коммуникабельность: Умение контактировать с людьми - это все и вся. И это умение неразрывно связано с искусством вести переговоры.

День за днем, месяц за месяцем, год за годом - практически всю свою жизнь - люди, являясь социальными созданиями и общаясь с себе подобными, стремятся реализовать свои замыслы, достичь своих целей. Однако очень часто, подчас даже слишком часто, их цели не совпадают с целями окружающих людей. И тогда люди вступают в переговоры. Смысл переговоров в поиске взаимоприемлемых решений для сторон, т.е. в поиске взаимной выгоды при обоюдном приспособлении целей каждого.

Переговоры – это процесс, посредством которого мы преодолеваем препятствия, противоречивые позиции, чтобы достичь согласия.

Рассмотрим этапы или стадии ведения переговоров.

Ряд авторов делят переговоры на три вполне очевидных стадии:

1. первоначальное уточнение позиций;
2. обсуждение позиций;
3. заключительный этап.

Эти стадии можно трансформировать в такие, как:

• подготовка переговоров;
• предварительный выбор позиции;
• процесс ведения переговоров;
• анализ результатов переговоров и выполнение договоренностей.

Каждый менеджер должен овладеть хотя бы навыками ведения переговоров и помнить о типичных ошибках при их проведении.

Обычно выделяют семь наиболее общих ошибок, а именно: участники переговоров:

1) склонны слишком остро реагировать  на форму подачи информации;

2) демонстрируют приверженность  ранее принятому и отнюдь не единственному образу действий;

3) упускают из вида взаимовыгодный  обмен между сторонами;

4) подчас опираются на неадекватную  информацию;

5) полагаются на легкодоступную  информацию;

6) не способны оценить информацию, если для этого необходимо встать на точку зрения оппонента;

7) склонны к избыточной уверенности  в достижимости результатов, благоприятных для одной из сторон.

Сформулируем основные шаги в процессе переговоров.

Подготовка к переговорам (сбор информации, диагностика проблем, определение сильных и слабых сторон,  выяснение целей всех участников, расстановки сил, стоящих за ними, разработка возможных вариантов решения, проработка процедурных вопросов и пр.).

Составление списка ожидаемых и желаемых целей (обеих сторон).

Сравнение целей и ожиданий сторон.

Отделение индивидуальной формы коммуникации от целей так, чтобы ограничить до минимума возможность личностного или культурного конфликтов.

Проверка исполнения взятых обязательств, например в форме гарантии или инспекции.

И, наконец, как известно, в зависимости от интересов сторон возможными стратегиями переговоров являются:

1) выигрыш - выигрыш;

2) выигрыш - проигрыш;

3) проигрыш - выигрыш;

4) проигрыш - проигрыш (таблица 2).

Таблица 2

Стратегии переговоров