Управление деловой карьерой в организации

Четвертый мотивационный  фактор — supportive environment. С одной стороны, это ответственность, с другой — возможность реализовывать свои идеи, возможность получать помощь и возможность иметь право на ошибку. Если этих компонентов в компании нет, то нет и эффективной мотивации. Должны существовать и реализовываться отношения партнерства, которые гораздо более эффективны, чем взаимоотношения «солдат — генерал». «Страх и морковка» — это внешние факторы, на их основе нельзя создать устойчивую мотивацию [19].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПРАКТИКА  ПРОДВИЖЕНИЯ В ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЯХ

 

3.1. Продвижение по службе в японских компаниях

 

Две лестницы наверх. Во многих случаях продвижение идет по двум лестницам, одной из    которых является иерархия должностей, а другой - иерархия статусов, поэтому для продвижения существует много возможностей. В «Хитати» политика продвижения сотрудников выражена следующей формулой: «Любой сотрудник может быть выдвинут на первую из восьми ступеней системы формальных статусов к 53 годам».

Сотрудники продвигаются и по системе должностей. Градация оперативных должностей производится методом формальной оценки работ. Продвижение по системе формальных статусов происходит в соответствии со стажем работы в компании и личными достоинствами. Устанавливаются минимальное число лет пребывания в данном статусе и максимальный срок, по истечении которого работник автоматически передвигается на следующую ступень.

При повышении принимаются  в расчет содержание работы (и уровень  должности), способности и рвение работника. Это означает, что между  уровнем должности и уровнем  статуса есть определенное соответствие, но по иерархии статусов работник может продвигаться благодаря своим личным качествам, даже если его должность остается прежней.

В «Хитати» на исполнительской  работе 2/3 заработной платы определяется статусом и 1/3 — уровнем должности.

На высших уровнях  все работники распределяются по статусу, но многие не имеют должностного наименования, особенно те, кто имеет  статус «младшего менеджера»; это  объясняется тем, что количество должностей руководителей секторов и отделов ограниченно. Некоторые именуются титулом «специалисты». На этом уровне оклад полностью определяется уровнем статуса.

Модель системы продвижения  в «Хитати» типична. Вообще же существуют три разные модели:

1) Система двух лестниц, как в «Хитати».

2) Иерархия должностей для рабочих, иерархия статусов   для конторских и технических работ и система двух иерархий для высших эшелонов («Мацусита»).

3) Только иерархия статусов, но для высших эшелонов - система двух иерархии («Тоета», «Кэнон»).

Система двух иерархии, особенно иерархия формальных статусов, расширяет возможности продвижения, дает каждому работнику надежду подняться до среднего уровня и укрепляет чувство принадлежности к организации. Система пожизненного найма необходима для расширения возможностей продвижения в пределах одной компании.

Повышение отражает личные способности и рвение, поэтому  скорость продвижения у разных работников неодинакова и система обеспечивает стимулы для производительного  труда. Решение о продвижении  работников низших уровней принимается  на основе оценки, получаемой с помощью метода рейтинга или метода классификации. На среднем уровне, кроме этих двух методов, используются также тесты и письменные документы. На высших уровнях используется многокритериальный рейтинг.

Для получения благоприятной оценки техническая квалификация, а также способность к сотрудничеству с коллегами и качество продукции имеют более важное значение, чем краткосрочный вклад в прибыль. Подобную оценку можно считать субъективной, но частота проведения делает ее достаточно объективной. Правильность оценки неоднократно проверяется: например, одного работника оценивают независимо друг от друга три его последовательно расположенных по вертикали начальника, а затем они сверяют свои выводы. В «Тоете» кандидата в менеджеры оценивают шесть человек. Частая аттестация позволяет также накапливать данные о работнике за длительный период [12]. 

В горизонтальном разрезе  представлена степень важности деловых  качеств для повышения работника  в должности и оплаты его труда. В вертикальном разрезе представлена степень равенства в отношении к работникам Система учета личных качеств, делая акцент на трудовых показателях, проявится в быстром продвижении способных придерживании неспособных. Система «стаж работы в компании и личные качества» эффективна и обеспечивает определенную стабильность для тех, кого охватывает, Американская система продвижения близка к системе личных качеств; английская опирается на две: для высших эшелонов используется система учета личных качеств, а для нижних - система градации по классам. Система учета стажа работы и личных качеств работника представляет собой смесь системы учета личных качеств и –эгалитаризма[12].

3.2. Инструменты продвижения персонала  западных фирм

 

Наиболее распространенной «ошибкой карьеры» является случай, когда самого способного специалиста назначают руководителем. Дело в том, что компетентность специалиста есть его профессиональная компетентность, а компетентность руководителя как такового есть прежде всего его стратегическая и социальная компетентность, потому что по своей сути руководство — управление людьми, а не технологический процесс.

Без такой ошибки невозможна карьера специалиста, его профессиональный рост: многие специалисты, становясь руководителями, существенно теряют в квалификации. Они вынуждены дополнять свою профессиональную компетентность знаниями науки управления людьми. Это не всегда удается. Потенциальным резервом хозяйственных руководителей были преимущественно выпускники технических вузов — инженеры. Полученного ими образования оказывалось недостаточно для должностной или служебной карьеры. Образование ориентировало их на профессиональную карьеру. В этой связи на предприятиях Беларуси актуальной остается проблема оценки потенциала сотрудника в контексте как его продвижения, так и потолка карьеры.

В западных фирмах для  определения потенциала проводят анализ сильных и слабых сторон сотрудников следующим образом « Данные приведены в табл. 2».

 

Таблица  2

Оценка потенциала сотрудников: анализ сильных и слабых сторон

Г. Специалист U Руководитель	П Молодой специалист D Состоит  в резерве
Ф.И.О. Дата рождения	Должность:
Сильные стороны:	Слабые стороны:
Мероприятия, проведенные в рамках сотрудника:	повышения квалификации данного
Предлагаемые шаги по развитию / Задачи на будущее:	Срок выполнения:
Примечание:	Составитель: Сотрудник: Дата:

 

Анализ возможностей сотрудника включает следующие функции:

• опережающий контроль развития событий, пока они не перешли в кризис карьеры;
• оценка настоящего и будущего положения сотрудника в организации;
• планирование его роста.

Следует иметь в виду, что при управлении карьерой часто  требуются услуги профессионального консультанта по персоналу и советника по проблемам организационного развития. Дело в том, что только в соответствии с развитием структуры организации можно предлагать ее сотрудникам определенную систематизацию карьеры как набор беговых дорожек для быстрого бега лошади [5].

Будущие успехи предприятия  зависят как от профессиональных экспертов, так и от качества управленческого труда штатных работников. Поэтому одинаково важны для развития кадрового потенциала фирмы и карьера специалиста-эксперта, и карьера руководителя-профессионала. В этой связи проектный менеджмент и проектная групповая работа становятся важными факторами успеха. Это утверждает опыт успешных западных фирм. К руководителю проектной группы предъявляется особое требование: он должен убеждать специалистов-сотрудников, но не «дисциплинировать». Проектный менеджмент несовместим с авторитарными формами управленческих отношений.

Продвижение сотрудников с точки зрения предприятия находит отражение в планировании персонала, планировании карьеры и формировании резерва руководителей. В последнем случае речь идет о планировании преемственности. Технология такого планирования включает определения «критических позиций» в карьере специалиста или руководителя. Это ключевые позиции, которые имеют стратегическое значение для предприятия. Речь идет о потолке карьеры. На этом этапе определяется видение карьеры в течение года, двух лет и достигается единство интересов сотрудника и предприятия, насколько это возможно. Далее обеспечивается гласность. Называются преемники, устанавливаются промежуточные поощрения, планируются мероприятия повышения квалификации, например:

• адаптация к новым условиям проектной работы;
• повышение квалификации в сфере стратегической компетентности;
• получение новых специальных знаний.

В практике продвижение  персонала путем повышения квалификации сотрудников четко обозначились два подхода:

1) повышение квалификации  без отрыва от основной работы (фирменные семинары, конференции, дистанционное обучение, зарубежные командировки, расширение области принятия решений);

2) повышение квалификации  с отрывом от основной работы (осуществляется самостоятельно сотрудниками, но предприятие не остается в стороне. Оно косвенно регулирует этот процесс, например, финансовыми рычагами или предоставлением возможностей такого повышения квалификации. Речь идет о заочных формах обучения, посещении вечерних курсов, участии в семинарах).

Следствием потребностей большого бизнеса и современных концепций управления персоналом явилась потеря прежнего значения планирования вертикальных карьер в пользу горизонтальных перемещений с расширением сферы компетентности, сложности задач и повышением оплаты труда. Такие перспективы имеет проектный менеджмент. Это понятие выходит за рамки традиционных представлений о карьере и путях развития персонала.

Для регулирования вопросов профессионального развития сотрудников  существуют картотеки содействия или  карты развития персонала. Речь идет о картотеке работников с лидерским потенциалом, которые, по мнению экспертов и результатам тестирования, считаются наиболее способными к продвижению « Данные приведены в табл. 3».

Благодаря таким картам формируется два банка данных: о молодых и о перспективных специалистах. Эти банки, как показывает опыт предприятий Германии, содействуют мотивации развития персонала, если для него 1—2 раза в год проводятся совместные мероприятия (семинары, конференции, тренинги). Но картотека не должна быть единственным источником выбора сотрудников для перспективных назначений. Шансы на продвижение имеют и те, кто в нее не вошел. Картотека регулярно пополняется и эффективно работает, если дополнительно используются мероприятия, предназначенные для развития перспективных сотрудников. Существуют различные формы профессионального повышения квалификации: семинары, курсы, учебные циклы. Однако все чаще употребляется такое понятие, как «тренинг», т.е. подготовка в рамках организованного учебного процесса под руководством тренера.

 

Таблица 3

Карта продвижения сотрудника

Ф.И.О.	Период				Табельный №
Профессия
Должность
Школьное образование: тип, № школы	С           По
Профессиональное образование, название учебного заведения	С          По				Профессия
Прохождение практики, предприятие	С           По				Функция
Особые способности: знания языков, публикации и т.д.
Работа на предприятии, подразделение	С           По				Должность
Повышение квалификации Кто проводил	С           По				Тема, содержание, цель
Участие в консультациях, конференциях	С           По				Тема
Оценка сотрудника (с) и руководителями (р) будущего развития	с	р	с	р	с	р	с	р
Сохранение задач
Расширение области задач
Поручение других равноценных задач
Поручение более сложных задач
Стремление сотрудника к развитию	Цель развития
Предусмотренная должность	Мероприятия				Вероятный срок

 

Тренинги придают квалификационную уверенность специалистам. Они ориентируют  их на расширение сферы профессиональной деятельности. Систематизация критериев повышения квалификации по различным критериям позволяет придать развитию персонала непрерывный и целенаправленный характер « Данные приведены в табл. 4».

.

Таблица 4

Критерии повышения квалификации

Вопрос	Решение	Критерий
Почему?	Цель, причина	Стратегия предприятия, анализ потребностей
Кого?	Целевая группа Участник	Специалисты Руководители Новые сотрудники
Что?	Содержание	Знания по специальности Новая  техника Групповой тренинг
Кто?	Тренер Референт	«Внутренние» руководители «Внешние»  специалисты
Как?	Методы	Практические упражнения Подготовка по развитию отношений с иностранными партнерами
Когда?	Время П родолжителъность	Управление рабочим временем
Где?	Место	Рабочее место Конференц-зал отеля для семинара
Куда?	Результат	Оценка успеха
Зачем?	Потребность	Применение на практике