Управление человеческими ресурсами

Существуют два основных способа определения численности  работников отдела кадров:

• первый способ состоит в том, что используется соотношение численности работников к работникам отдела кадров, например на, НО работающих — один кадровик. Численность кадровой службы определяется очень просто. Если, например, в организации работает 640 человек, эту численность делят на 80 и таким образом определяют численность работников отдела кадров.
• второй способ состоит в том, что численность определяется исходя из трех показателей:

1. задач поставленных перед кадровой службой;

2. функции кадровой службы возложенной на нее в положении о кадровой службе;
3. объема работы.

Этот способ более  объективный, т.к. в нем учитываются реальные условия, в которых работает кадровая служба.

Отличительные черты  усовершенствованной кадровой службы:⁴

 У кадровой службы  есть программа поддержания здоровья  работников.

1. Доходы работника кадровой службы складываются из двух частей: оклада и процента от прибыли, которую приносят примятые работники.
2. Работники кадровых служб несут личную, материальную ответственность за ошибки, допущенные при подборе кадров.
3. Кадровая служба ищет всех лучших специалистов мира по профилю работы организации.
4. Кадровая служба на должности руководителя структурного подразделения держит работников, у которых есть личная программа развития подразделения.
5. Каждый работник вносит в год не менее четырех предложений по улучшению работы организации.
6. Кадровая служба выполняет все функции, которые необходимы и достаточны для успешного управления персоналом.
7. Подбор и расстановку кадров осуществляют не менеджеры, которые профессионально не подготовлены для этого, а специалисты — работники отдела кадров с помощью менеджеров.
8. Кадровая служба фиксирует все случаи нарушений трудовой дисциплины.
9. Кадровая служба использует современные методы дисциплинарного расследования.
10. Кадровая служба фиксирует все случаи проявления активности работника.
11. У работника есть возможность заработать столько, сколько ему нужно. Организация дает ему такую возможность. Заработная плата и организации верхним пределом не ограничена.
12. Проводится ежегодная оценка персонала и перестановки на основе оценки.
13. Кадровая служба систематически строит отношения с руководителем.
14. Кадровая служба представляет руководителю как минимум 15 таблиц информации о состоянии работы с персоналом.
15. Кадровая служба использует методики подбора кадров, позволяющие безошибочно выбрать нужного человека для работы и организации.
16. Кадровая служба знает, какие работники нужны организации. В организации есть описание всех рабочих мест с определением трудовых функций на рабочем месте.
17. Кадровая служба знает уровень соответствия каждого работника занимаемой должности или поручаемой работе.
18. Кадровая служба имеет программу повышения уровня соответствия работников занимаемым должностям.
19. Кадровая служба имеет расчеты убытков от всех работников, не соответствующих занимаемой должности.
20. Кадровая служба владеет методикой безошибочного увольнения работников.

1.5. Состав кадровой службы

В организации фактически в той или иной мере работой  по управлению трудовыми отношениями занимаются следующие службы и специалисты:

1. кадровая служба;
2. отдел подготовки и переподготовки кадров;
3. отдел труда и заработной платы;
4. социальный отдел;
5. все руководители структурных подразделений.
6. Как видим, в любой организации есть работники, которые в той или иной степени управляют трудовыми отношениями. В организации управляет трудовыми отношениями заместитель руководителя, должность которого называют по-разному: директор по персоналу, заместитель генерального директора по кадрам и т. д.

Руководители структурных  подразделений также управляют  трудовыми отношениями в пределах своей дисциплинарной власти. В то же время следует помнить, что они непрофессионалы по управлению персоналом, поэтому в программах управления персоналам они выступают как исполнители. В целом состав работников, занимающихся управлением трудовыми отношениями, может выглядеть следующим образом.

Первая группа кадровиков занимается документальным оформлением трудовых отношений.

Вторая группа кадровиков занимается управлением трудовыми  отношениями. Они работают по программам и по плану. В различных программах в качестве ответственных исполнителей включаются руководители структурных подразделений, которые работают под руководством кадровика, отвечающего за реализацию конкретной программы.

2. Этапы построения кадровой политики

В одной главе читателю разъяснялось, как банки из-под  австралийских мясных консервов превратить в горшки для цветов; в другой главе — как превратить кадку из-под масла в вертящийся табурет для рояля; а в третьей — как использовать старые шляпные картонки для устройства жалюзи...

       Джером  К. Джером. Сборник "Еще праздные  мысли"

В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.⁵

Необходимо иметь в  виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
• информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• финансовая   политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение  эффективной системы стимулирования труда;
• политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс  формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап  1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей, дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.⁶

2.1. Условия разработки кадровой политики

На кадровую политику в целом, содержание и специфику  конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды  могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.
2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие  в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала⁷.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный, состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.⁸

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются  совершенно  иные  профессионалы  по  сравнению  с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.
2. Стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации, Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

• степень требуемых физических и психических усилий,
• степень вредности работы для здоровья,
• месторасположение рабочих мест,
• продолжительность и структурированность работы,
• взаимодействие с другими людьми во время работы,
• степень свободы при решении задач,
• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие  даже небольшого числа непривлекательных  для работников задач требует  от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
• получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.