Управленческие ситуации и методы их решения

 

 

Министерство образования и науки Российской Федерации

 

 

«Первый Профессиональный

Университет»

 

 

 

 

Факультет Экономики

 

 

Реферат

по дисциплине

« Управленческие решения »

На тему

«Управленческие ситуации и методы их решения»

 

 

 

 

 

 

 

 

Работу выполнила студентка

Шайнян А.И.

2 курс, группа ИЭ-Мс09.12-5П

Научный руководитель:

                                                                                           

 

 

 

 

                                                                       Москва, 2013 
СОДЕРЖАНИЕ.

 

Глава 1. Управленческие ситуации и методы их прогнозирования. Функциональные и ситуационные задачи управления……..………………………………………….…………….3

1.1 Сущность ситуационного подхода к управлению………………………………..…………..4

1.2 Аналитическая концепция решения ситуационных задач управления…….………….........7

1.3 Методы прогнозирования ситуаций…………………………..………………………………8

1.4 Алгоритмы формирования процедур управления……………..…………………………….10

Глава 2. Источники и причины возникновения управленческих ситуаций. Отношения управления……………..…………………………….………..………………..............................11

2.1 Среда и связи производственной организации……………….………………………….….12

Глава 3. Классификация и моделирование управленческих ситуаций…...……….……..13

3.1 Характеристики ситуаций………………………..……………………………………….......13

3.2 Проблема описания ситуаций………………...…………………………...………………….13

3.3 О моделях управленческих ситуаций…………………….……………………………….…14

Глава 4. Циклы и методы разрешения управленческих ситуаций………………….…….15

4.1 Типология циклов управления……………………………….………………………………16

4.2 Методы разрешения ситуаций………………….……………………………………………16

Заключение…………………………………………………………………………………….….18

Список используемой литературы.............................................................................................19

 

Глава 1. Управленческие ситуации и методы их прогнозирования. Функциональные и ситуационные задачи управления.

Возникающие в управлении задачи по сути своей являются либо функциональными, либо ситуационными. Функциональные (стабильные) задачи определяются сложившимся разделением труда в производстве и управлении. Ситуационные задачи являются следствием нарушения во взаимодействии специализированных подсистем и элементов производственной организации и следствием воздействия на нее технико-технологических, социально-экономических и региональных факторов, в том числе воздействия, обусловленного их различной динамикой.

Динамичность производственной организации, ее способность реализовывать изменяющиеся цели управления, могут быть обеспечены только наличием и взаимодействием двух элементов структуры управления: один из них обеспечивает решение стабильных задач управления, а другой – переменных, ситуационных. Соответственно и процессы управления должны формироваться исходя из двух принципов организации управления – функционального и ситуационного.

Адаптивность производственной организации может быть обеспечена лишь дополнением существующего механизма функционирования элементами ситуационного типа, обеспечивающими возможность решения комплекса возникающих проблем. Ситуационные элементы организации и методы управления могут формироваться и как временные.

Возникающие ситуации являются результатом различных взаимодействий, происходящих в механизме, структуре и процессе управления, и связаны со статикой и динамикой внешней и внутренней среды производственной организации. Ситуации могут иметь как внешний, так и внутренний источник, то есть являться результатами нарушения взаимодействия подсистем производственной организации между собой и с внешней средой.

Управленческая ситуация – это характеристика сложившегося состояния производственной организации и ее звеньев, которое с точки зрения субъекта управления может быть удовлетворительным или неудовлетворительным. В последнем случае ситуация становится проблемной, она характеризует реальные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта.

Таким образом, проблемная ситуация выступает с одной стороны как совокупность целей субъекта (их полная совокупность или какая-либо часть), а с другой – как состояние субъекта, объекта и внешней среды. Одна и та же проблемная ситуация может быть сформулирована как различные проблемы. Каждая из таких проблем ориентирует систему управления на совершенно разные пути и методы преодоления исходной проблемной ситуации.

Различают два типа формулирования проблемы, которые условно можно назвать субъектными и объектными. Проблемы первого типа фиксируются в терминах потребностей данного субъекта управления, отражают факт их неудовлетворенности. Проблемы второго типа формулируются на базе субъектных и отражают недостаточность тех или иных средств и факторов для решения соответствующей исходной проблемы.

Управление, основанное на выявлении ситуаций, их классификации и выполнении различных преобразований, приводящих к их разрешению, получило название ситуационного управления.

 

1.1 Сущность ситуационного подхода к управлению.

В основе ситуационного подхода к управлению лежит мысль о том, что внутреннее функционирование организации должно быть согласовано с требованиями стоящей перед ней задачи, ее техническим оснащением, внешним окружением, а также потребностями персонала. Только в этом случае она будет работать эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырёх шаговый процесс.

1. Руководитель  должен быть знаком со средствами  профессионального управления, которые  доказали свою эффективность. Это  подразумевает понимание процесса  управления, индивидуального и группового  поведения, системного анализа, методов  планирования и контроля и  количественных методов принятия  решений.

2. Каждая из управленческих  концепций и методик имеет  свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, в случае, когда они применяются  к конкретной ситуации. Руководитель  должен уметь предвидеть вероятные  последствия, - как положительные, так  и отрицательные, - от применения  данной методики или концепции.

3. Руководитель  должен уметь правильно интерпретировать  ситуацию. Необходимо правильно  определить, какие факторы являются  наиболее важными в данной  ситуации и какой вероятный  эффект может повлечь за собой  изменение одной или нескольких  переменных.

4. Руководитель  должен уметь увязывать конкретные  приёмы, которые вызвали бы наименьший  отрицательный эффект и таили  бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путём в условиях существующих обстоятельств.

Успех или неуспех в значительной степени основывается на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя полностью определить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу проб и ошибок для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.

Конкретный выбор переменных точно так же, как и в случае с функциями управления, находит разную интерпретацию у разных авторов, но большинство из них сходятся во мнении, что существует не более десятка факторов, которые можно сгруппировать по двум основным классам внутренних и внешних переменных.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Однако это не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Чисто внутренний фактор есть нечто данное, что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией.

Льюис Дейвис описывает технологию как «сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

В управленческой практике критические переменные никогда не могут рассматриваться отдельно друг от друга. Значительные изменения любой переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные. Влияние этих последующих изменений может значительно превосходить то, что изначально их вызвало. Вместе с тем совершенствование одной переменной, например, такой, как технология не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

Один из способов определения окружения и облегчения учета влияния внешней среды на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы: среды прямого и косвенного воздействия на организацию.

Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам относятся поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них. Сюда можно отнести такие факторы, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.