Управленческие решения и их принятие в условиях неопределенности и риска

 

Максимумом минимальных значений является значение прибыли для альтернативы а2. Следовательно, руководствуясь правилом Вальда, следует принять вторую альтернативу. В соответствии с правилом максимакс выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением прибыли. Используя это правило, определяют максимальные значения для каждой строки и выбирают наибольшее из них.

Данные расчётов представлены в таблице 4.

Таблица 4

Альтернатива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий	mini
а1	4000	7000	10000	10000
а2	6000	8000	9500	9500
а3	5000	9000	12000	12000

 

Следуя правилу максимакса, необходимо выбрать третью альтернативу. В отличие от максимина минимакс (критерий Севиджа) ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли.

Расчёт минимакса происходит в четыре этапа:

• находится лучший результат каждой графы в отдельности;
• определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы;
• для каждой строчки матрицы сожалений находится максимальное значение;
• выбирается решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

Результат расчётов представлен в таблице 5.

Таблица 5

Альтернатива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий	mini
а1	2000	2000	2000	2000
а2	0	1000	2500	2500
а3	1000	0	0	1000

 

В данном случае следует выбрать третью альтернативу. В соответствии с правилом Гурвица, которое называют также правилом оптимизма-пессимизма, оптимальную альтернативу рассчитывают с помощью коэффициента оптимизма α. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α=0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу. Расчётные данные представлены в таблице 6.

Таблица 6

Альтернатива Спрос	Низкий	Средний	Высокий	(1–0,3) miniП	0,3maxiП	(1-0,3) miniП+0,3maxiП
а1	4000	7000	10000	2800	3000	5800
а2	6000	8000	9500	4200	2850	7050
а3	5000	9000	12000	3500	3600	7100

 

Согласно критерию Гурвица последняя графа содержит значение целевой величины, получаемой при α=0,3. Наибольшее значение целевой величины в данном случае имеет альтернатива а3.

На основании проведённых расчётов директор Санкт-Петербургского молочного завода делает вывод о том, что альтернатива а3 является наиболее приемлемой и выгодной в данных условиях. Следовательно, предприятию необходимо в ближайшем будущем улучшать качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска на 15%, это даст предприятию возможность функционировать и снабжать население молочной продукцией, несмотря на условия неопределенности и риска.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие управленческих решений является одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия. Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Неопределённость обусловлена социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами, а также быстро изменяющимися обстоятельствами.

Риски – непременная составляющая деловой жизни, а управление ими – часть той масштабной работы, которую ведет любая компания. Оценка рисков и неопределенности при планировании позволяет компаниям заранее определить и смягчить потенциальные потери, обеспечивая основу для принятия качественных решений и внесения улучшений в управленческий процесс.

В данном проекте мною были подробно рассмотрены такие моменты, как: риски, неопределенность, способы их оценки, а также научные методы борьбы с ними.

В практической части данной работы рассмотрено непосредственное применение критериев при принятии управленческого решения в условиях неопределённости спроса на продукцию предприятия. Используя правила и критерии принятия управленческих решений в условиях неопределённости, было принято решение по выпуску молочной продукции на основе рассмотрения трёх альтернативных вариантов решения. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости. Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости помогают менеджерам принять наиболее верное управленческое решение, несмотря на недостаточность информации об окружающей среде.

В заключение хотелось бы сказать,  что при принятии решений современный менеджер должен:

• широко использовать различные методы науки управления;
• оценивать среду принятия решений и риски;
• знать и уметь применять различные модели и методы прогнозирования для принятия решений.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Эддоус М., Стэнфилд Р. Методы принятия решений. – М.: ЮНИТИ, 2012
2. Р.А. Фатхутдинов Управленческие решения: Учебник – 6-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2010.
3. Л.И. Лукичёва, Д.Н. Егорычев. Управленческие решения: Под ред. Ю.П. Анискина. Москва 2013 г,
4. Карданская Н.Л. Основы управленческих решений. – М.: Русская деловая литература, 2008
5. Гудушаури Г.В., Литвок Б.Г. Управление современным предприятием. – М.: ЭКМОС, 2008
6. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: теория и технология принятия. Учебник для вузов. – М.: Проект, 2004.
7. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Управленческие решения. Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
8. http://www.wologda.ru/vmk
9. http://vmkmilk.ru/