Требование к управленческим решениям

Как известно, организации  являются сложными объектами, а те, в свою очередь, частями еще более  сложной целостности. Поскольку  организованным действиям присущи  сложности, а управленческие решения  принимаются людьми и влияют на них, то при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных  факторов, как со стороны внешней  изменяющейся среды, так и со стороны  самой организации. Можно перечислить  целый ряд факторов, которые, в  той или иной мере, оказывающих  влияние на поведение отдельных  представителей в организации, что, несомненно, играет, чуть ли не главную  роль в процессе принятия управленческих решений. Каждое рабочее утро на предприятии  ООО «Уфакран» проводится оперативка, на которой обсуждаются различные  вопросы, в том числе и принимаются  управленческие решения. В основном управленческие решения обсуждаются  между директором, директором по общим  вопросам, заместителем директора по коммерческим вопросам, заместителем директора по производству. Все эти  решения принимаются с учетом следующих факторов: личностные оценки руководителя, и уровень риска, и  время принятия решения, и изменяющееся окружение, и информационные и поведенческие  ограничения, и, наконец, отрицательные  последствия и взаимозависимость  решений.

Личностные оценки руководителя. Как правило, личностные характеристики и оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Все управленческие решения, а не только связанные с вопросами  социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы  ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая  определяет с действия и влияет на принимаемые решения. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются  решения. Немаловажное значение имеют  культурные различия.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении  оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются  решения.

Среда принятия решений. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск в данном случае относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Например, руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

В условиях определенности принимаются сравнительно немногие организационные или персональные решения.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Бывает, что на практике очень  немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две  основные возможности.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Также следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Конфликт. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике данная ситуация встречается достаточно часто. В таких случаях ее пытаются свести к минимуму, либо используют для принятия решения неформализованные методы. Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера. Принятие важного решения в условиях конфликтующих сторон отличается от других ситуаций, так это касается всей организации в целом. Порой для менеджера является очень трудным разрешить конфликт в пользу одной из сторон. В таких случаях, для наиболее оптимального разрешения конфликта, можно использовать компромисс, который устаивал бы обе стороны, однако на условиях обоюдных уступок.

Информационные  ограничения. Пожалуй, самое важное для руководителя в процессе эффективного принятия управленческого решения – это владение достоверной и качественной информацией. Информация необходима для рационального и целесообразного решения проблем. Но иногда необходимая для принятия стоящего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Можно утверждать, что благодаря достойной обеспеченности менеджера-руководителя информационными ресурсами, а организации - финансовыми и кадровыми, достигается синергетический эффект при принятии рационального управленческого решения.

Поведенческие ограничения. На принятие решений влияют многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, например, руководители, часто по-разному, воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может  решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал  их на протяжении долгого времени. В  результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта  ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. К примеру, решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одно временно привести к увольнению лояльных рабочих. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении  минусов с плюсами в целях  получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие  негативные побочные эффекты допустимы  при условии достижения желаемого  конечного результата. Однако некоторые  негативные последствия никоим образом  не могут быть приемлемыми для  руководителей организации (нарушение  закона или этических норм).

Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом — на отделах сбыта и маркетинга.[11]

Способность видеть, как  взаимодействуют решения в системе  управления, становится все более  важной по мере продвижения на верхние  этажи власти.

 

Заключение и  выводы

Эффективность, конечный результат  управленческой деятельности во многом обусловлены качеством принимаемых  решений, так как они определяют стратегию и тактику управляющего воздействия, разрабатывает процесс  исполнения принятых решений. Лучшим можно  считать решение, в процессе выполнения которого будет минимальное число  корректировок. В свою очередь потребность  в коррекции решений будет  меньшей, если они тщательно подготовлены, если максимально большое число  возможных ситуаций окажутся прогнозируемыми  и найдут отражение в подготовке вариантов решения. Все это требует  соблюдения ряда определенных организационно-технологических  требований (условий), к числу которых  относятся: сбалансированность обязанностей и прав руководителей при принятии управленческих решений; единство распорядительства; непротиворечивость, строгая согласованность  решений; конкретность решений; полномочность  решений; своевременность решений; гибкость, подвижность решений.

На предприятии ООО  «Уфакран» решение в системе  управления принимается, как правило, на том уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном управления), которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу. Проделав анализ этого предприятия и качества управленческих решений, можно сделать вывод о четкой централизации власти, слабом развитии системы мотивации работников и организационной культуры. Директору стоит больше времени уделить на проработку системы поощрений рабочим.

 

Список использованной литературы 

 

1.Суетенков Е.Н., Пасько  Н.И. Основы менеджмента: Учебное  пособие. – М.:ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. -240 с.

2. Вачугова Д.Д. Основы  менеджмента: Учеб. для вузов.  – 2-е изд. перераб. и доп.  – М.: Высшая школа, 2003. – 376 с.

3. Олдкорн Р. Основы  сменеджмента. Издательство «Финпресс». 1999.

4. А.З. Гасанов. Учебное  пособие «Разработка управленческих  решений».- 2005.

5. Г.Б. Карасевич. «Менеджмент» - 2004.

6. Н. И. Кабушкин. «Основы  менеджмента» - 2004.

7. http://www.ufakran.ru/

8 Устав новый от 2006года  ООО Уфимский краностроительный  завод

9. http: // www.elitarium.ru/

10. Руководство по качеству  УКСЗ

11. Янкер К., Армельст Б.  «Европейская экономика»/ перевод  на рус. яз.

под ред. проф. Меланского Я. П.,- М.: Вильямс, - 2003.-512 с.