TQM и TPM - международные стандарты качества

Если  предприятие хочет, чтобы внедрение TPM проходило быстрыми темпами, то в этом случае годовая стоимость будет выше. Однако реальность такова, что стоимость внедрения TPM не является определяющим фактором. Рассмотрим способы покрытия затрат на развертывание TPM.

Во-первых, можно отказаться от вложения капитала. Для демонстрации сокращения расходов от увеличения времени между отказами можно использовать среднее время между отказами. Это очень специфичный параметр, характерный для оборудования и деталей, но, тем не менее, является еще одним способом вычисления прибылей.

Существует  еще много других возможностей по сокращению расходов (уменьшение стоимости  оборудования на протяжении всего жизненного цикла, сокращение потерь от незапланированного обслуживания, затрат на персонал посредством  исключения необходимости в третьей  смене и т. д.).

Основные  переменные — это текущее состояние  вашего оборудования (насколько хорошо оно обслуживается), ваши люди (уровень  их квалификации и компетентности) и упорство, с которым лидеры организации взялись за выполнение этой работы. Опыт показывает, что около 25% компаний, которые начинают внедрение TPM, имеют крупные успехи. Другие 25% имеют довольно хорошие успехи, но из-за конкуренции с другими программами, отсутствия постоянства усилий и устойчивого (постоянного) лидерства, эти успехи превращаются в скромные, которые могут затянуться надолго или зачахнуть после нескольких лет усилий. Оставшиеся 50% компаний терпят неудачу в первые полтора—два года.

Трудно  оценить выгоду предприятия от улучшения  морального климата в коллективе, отношений между ремонтниками, операторами  и менеджментом, а также от появляющихся у вас чувств гордости и удовлетворения тем, что вы делаете оборудование и рабочие места чище и эффективнее. На самом деле это огромная ценность.

 

4. Оценка эффективности производственной системы

 

Для оценки эффективности производственной системы в TPM используются не локальные  показатели, такие как коэффициент  загрузки оборудования, а показатель общей эффективности, отражающий все  виды потерь.

Коэффициент общей эффективности (КОЭ) оборудования применяется для определения  того, насколько полно используется оборудование в серийном производстве и производстве небольшими партиями.

КОЭ рассчитывается на основе потерь, которые  препятствуют повышению эффективности  использования оборудования. Величина потерь, связанных с остановкой оборудования, выражается через загруженность  по времени, величина потерь из-за низкой производительности — через загруженность  по мощности и величина потерь из-за дефектов — через коэффициент  выхода годных.

КОЭ оборудования = загруженность по времени х загруженность  по мощности х коэффициент выхода годных.

По  опыту ведущих предприятий загруженность  по времени должна составлять 90% или  выше, загруженность по мощности — 95% или выше, а желаемый коэффициент  выхода годных — 99%. КОЭ устанавливается  на уровне 85% или выше.

Как правило, КОЭ оборудования предприятия  перед началом развертывания  системы ТРМ находится в пределах 40—60%. Когда этот показатель повышается до 85% или выше, то даже на существующих производственных мощностях объем  производства увеличивается в 1,5—2 раза. Или же, если выход готовой  продукции постоянен, то производство можно осуществлять всего лишь на 1/2— 2/3 имеющегося оборудования.

  «Нуль поломок» достигается в  TPM за счет поэтапного, систематического  и непрерывного осуществления  пяти групп мероприятий:

• создания базовых условий для нормальной работы оборудования;
• соблюдения условий эксплуатации оборудования;
• восстановления естественного износа;
• устранения конструктивных (обусловленных проектом) недостатков оборудования;
• повышения мастерства операторов, специалистов по ремонту и обслуживанию, инженеров-проектировщиков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Метод расстановки приоритетов

 

Метод расстановки приоритетов (МРП) является экспертным методом, применяемым для  выбора лучшего объекта из ряда однородных объектов по группе критериев. Метод  не ограничивает количество сравниваемых объектов и количество выбранных  критериев.

МРП – экспертный метод, для сравнения  важно, чтобы суждения экспертов  были достаточно адекватны, для чего предварительно проводят оценку группы экспертов одним из методов. Численность  группы экспертов – не более 7 человек. Объектами сравнения могут быть проекты, конструкции, процессы, поставщики, продукция и т.д.

Основные  этапы МРП включают:

1. Выбор объектов для сравнения

Объекты для сравнения должны быть однородными, т.е. относиться к одному классу, типоразмеру, виду и т.д.

2. Выбор критериев для сравнения

Чем больше критериев сравнения, тем  объективнее и точнее будут результаты, но трудоемкость метода возрастает. С  другой стороны необходимо выбрать  наиболее значимые критерии.

Критерии  могут быть количественными, имеющие  единицы измерения (например, наибольшая развивающая скорость автомобиля, км/ч), критерии могут быть качественными (например, дизайн, удобство), в этом случае эксперты должны разработать  шкалу для сравнения вариантов  по данному критерию, как например в фигурном катании. Если критерием является органолептический показатель, как например вкус, то эксперты оценивают варианты, например по 5-ти балльной шкале индивидуально, а затем результат для каждого варианта усредняется.

3. Составление матрицы исходных  данных

В матрице слева располагают столбец  пронумерованных критериев для  сравнения. В центральной части  матрицы располагают значение критериев  для каждого из сравниваемых вариантов.

4. Составление матриц парных сравнений  для определения рангов вариантов  по каждому критерию

Матрицы парных сравнений вариантов составляют по каждому критерию. В результате чего определяют ранги предпочтительности вариантов по критериям.

В этой матрицы рассматривают, какой  вариант лучше по данному критерию, используя знаки отношений:

“ > “– лучше

“ < “– хуже

“ = “ – равные

Знакам  отношений присваивают числовые значения в баллах, например:

“ > “– 3 б

“ < “– 1 б

“ = “ – 2 б

5. Расчет коэффициентов оценки  знаков отношений между критериями

Коэффициент размаха числовых значений k:

k = max/min,

где max – максимальное числовое значение из матрицы исходных данных,

min – минимальное числовое значение из матрицы исходных данных.

Значение k рассчитывают для всех критериев.

Неопределенность γ

γ = (k-1)/(k+1) + √(0,05/m), (2)

где m – число критериев,

0,05 – вероятность ошибки 5%.

Числовые  значения знаков отношения:

“ > “ → 1 + γ

“ < “ → 1 – γ

“ = “ → 1

6. Составление матрицы оценки важности  критериев

Сравнение критериев по важности – это наиболее ответственный этап расчетов, т.к. на данном этапе многое зависит от адекватности суждений экспертов и именно на данном этапе закладывается некоторая  погрешность результата.

Для сравнения критериев по важности используют уже известные знаки  отношений, но символ “ > “ означает лучше, “ < “ – хуже, “ = “ –  равнозначно.

Для критериев по строкам суммируют  баллы, а затем находят сумму  значений столбца ∑. Для получения  баллов относительной важности критериев, сумму каждой строки делят на общую  сумму ∑. Чем больше балл, тем  больше важность критерия.

7. Составление итоговой матрицы  для определения относительных  приоритетов

На  заключительном этапе анализа строят матрицу относительных приоритетов  на базе данных из ранее построенных  матриц. В данной таблице ниже номеров  критериев проставляются баллы  важности критериев из табл. "Сравнение  критериев по важности". В строчках, относящихся к поставщикам, приводятся ранги поставщиков из табл. "Сводная  таблица рангов по критериям". Далее проводят вычисления по строкам. Вычислив суммы по строчкам, определяют сумму в колонке ∑. Для определения относительного приоритета варианта сумму его строки делят на общую сумму ∑. Тот поставщик, у которого относительный приоритет больше, считается лучшим по данным выбранным критериям. Если бы число критериев было бы большим, результат мог бы измениться в пользу другого поставщика. Поэтому необходимо выбирать наиболее значимые критерии для сравнения вариантов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Внедрение TQM и ТРМ в России, как и любые перемены, связанные с переходом к рыночной системе хозяйствования, сопровождаются рядом барьеров, одни из которых - наследство советского прошлого, другие - объективная реальность настоящего.

Успех и реализация потенциала российского  бизнеса в первую очередь зависит  от адекватного восприятия происходящего  всеми участниками процесса. Каждый из них, не питая иллюзий, обязан профессионально  выполнять свою роль:

• потребители - защищать и отстаивать свои интересы;
• компании - удовлетворять требования и пожелания потребителей;
• наука - формировать научную и методологическую базу для адаптации философии качества;
• образование - готовить грамотных специалистов для осуществления преобразований;
• государство - устанавливать вектор развития и способствовать формированию культуры качества в политике, в экономике, в социальной сфере.

Рынок, в свою очередь, являясь макроэкономическим регулятором и индикатором, обеспечит  эволюционное развитие процесса внедрения TQM и ТРМ в России, динамика же этого процесса зависит от эффективности деятельности каждого из его участников.

Сегодня, в условиях конкурентной борьбы, ТРМ  для некоторых компаний — это  то единственное, что стоит между  их успехом и полным крахом. Данная программа доказала свою жизнеспособность. Она может применяться не только на промышленных предприятиях, но и  в строительстве, при транспортных перевозках и во множестве других ситуаций. Работники должны быть, во-первых, осведомлены о том, что такое  ТРМ, и иметь полномочия для проведения корректирующих действий, во-вторых, убеждены в полной заинтересованности руководства  в программе, а также в том, что ТРМ — это не просто очередной  «месячник», и в-третьих, осознавать, что для полного внедрения  данной программы требуется значительное время. Если каждый работник, вовлеченный  в осуществление программы ТРМ, внесет свой вклад в ее выполнение, то можно ожидать необычайно высокой  отдачи на вложенный капитал.

 

 

 

 

 

Список  используемой литературы

 

1. Канне М.М., Иванов Б.В., Корешков  В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2008. - 560 с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»)

2. Управление качеством: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Упр. качеством»/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. 5-е изд., стер. - М.: Издательство «Омега-Л», 2008. - 399 с.: ил., табл. - (Высшая школа менеджмента)

3. Средства и методы управления  качеством: учебное пособие/ В.В.  Шушерин, С.В. Кортов, А.С. Зеткин. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ - УПИ, 2006. 202 с.

4. Искандарян Р.А., Учёт потерь в TPM /Р.А. Искандер // Методы менеджмента качества – 2003. - №9.

5. Искандарян Р.А. Организационная структура продвижения TPM, /Р.А. Искандер // Методы менеджмента качества – 2004. - №1.

6. Энрике. М., Как добиться успеха при внедрении TPM /M. Энрике // Методы менеджмента качества – 2003. - №6.

7. Цыганов Е.А., Как добиться того, чтобы программа TPM стала приоритетной /Е.А. Цыганов // Методы менеджмента качества – 2003. - №6.

8. Искандарян Р.А., Роль проектных групп /Р.А. Искандер // Методы менеджмента качества – 2003. - №8.

9. Цыганов И.Ю. Стоимость внедрения TPM, /И.Ю. Цыганов // Методы менеджмента качества – 2003. - №3.

10. Балукова М.В. От безопасности сотрудников к безопасности производства, /М.В. Балукова// Методы менеджмента качества – 2004. - №10.

11. Пшенников В.В. TPM в Германии, /Е.А. Цыганов // Методы менеджмента качества – 2003. - №3.

12. Искандарян Р.А., TPM на российском предприятии /Р.А. Искандер // Методы менеджмента качества – 2003. - №7.

13. TPM-центр, Почему TPM? [Электронный ресурс] /М.: TPM-центр, 2006 Режим доступа:[http://tpm-centre.ru/], свободный – Загл. с экрана.