TQM и TPM - международные стандарты качества

 

Тема 9. TQM и TPM – всеобщее управление качеством

 

 

План

 

Введение…………………………………………………………………………………. 3

1. Сущность системы TQM……………………………………………………………... 4

1.1 Использование инструментов TQM: диаграмма Парето…………………………. 6

1.2. Расслоение, или стратификация, данных…………………………………………. 6

1.3. Причинно-следственная диаграмма………………………………………………. 8

1.4. Контрольные карты качества……………………………………………………… 9

2. Понятие и история зарождения TPM………………………………………………... 11

2.1. Внедрение TPM……………………………………………………………………... 12

2.2. Методика «Урок на одном листе»………………………………………………… 14

2.3. Стоимость внедрения TPM………………………………………………………… 15

2.4. Оценка эффективности производственной системы…………………………….. 16

3. Метод расстановки приоритетов……………………………………………………. 18

Заключение………………………………………………………………………………. 21

Список  используемой литературы…………………………………………………….. 22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В современном бизнесе конкурентоспособность  компании зависит от качества менеджмента  организации. В России с каждым годом  все большее число руководителей  видят стабильность своих предприятий  в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Проблема качества менеджмента была актуальна в свете планируемого вступления России в ВТО, и так как намерения государства свершились, появления конкуренции со стороны иностранных компаний не заставили себя долго ждать. Задача руководителей российских компаний и проста и сложна одновременно - "не изобретать велосипед", а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику, а также учиться на примерах отечественных предприятий-лидеров.

Подавляющее большинство предлагаемых подходов основаны на принципах всеобщего  управления качеством. Аббревиатура TQM уже знакома российским менеджерам, однако для большинства из них TQM так и остается аббревиатурой. Безусловно, это явление временное - еще 10-12 лет назад мало кто в России различал понятия "менеджмент" и "маркетинг", а сегодня это неотъемлемые атрибуты деятельности любого российского предприятия, от крупного до малого.

Концепция эффективного использования промышленного  оборудования (Total Productive Maintenance — ТРМ), разработана более 30 лет тому назад в Японии и сегодня широко применяемая во всем мире (о приверженности ТРМ заявили более 2 тыс. организаций), но, к сожалению, пока не в России.

Целью данной работы является изучение основ  концепции TQM и TPM, метода расстановки приоритетов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сущность системы TQM

 

TQM - это новая система принципов, инструментов и методов организации работ, обеспечивающих такой уровень управления предприятием, который бы позволил добиться потребительского удовлетворения в стремительно изменяющихся условиях глобальной экономики.

Для того чтобы реализовать TQM на предприятии, необходимо осуществить  много различных преобразований, которые коснутся не только процессов  управления, но и менталитета, отношения  ко всему происходящему со стороны  всех без исключения работников. Времени  на такие преобразования уйдет много.

14 шагов к TQM:

1. Формирование четкой  приверженности цели улучшения качества продуктов и услуг. Постоянство такой цели требует инноваций, инвестиций в исследования и обучение, непрерывного улучшения продукции и услуг, поддержание в должном состоянии оборудования, оснащения и всего, что необходимо производству.

2. Адаптация к новой  философии. Управляющему составу  предприятия следует трансформироваться  и уверовать в единственно  возможные качественные продукты  и услуги.

3. Устранить зависимость  от массовой инспекции. Следует  инспектировать продукцию и услуги  лишь в том объеме, который  дает возможность выявить пути  для совершенствования процесса.

4. Прекращение практики  снабжения производства, ориентируясь  на одни лишь ценники. Товары  по низким ценам редко отождествляются  с высоким качеством.

Поставщика следует выбирать на основании отметок об улучшении  показателей его работы, и только после этого можно переходить к долгосрочному сотрудничеству.

5. Постоянное совершенствование  жизненно важных продуктов и  услуг.

Улучшение не может носить разовый характер. Руководство отвечает за развитие в организации практики периодических улучшений качества и производительности.

6. Обучение. Работники должны  знать, как правильно выполнять  свои обязанности, даже если  им необходимы для этого новые  знания.

7. Лидерство. Культивирование  лидерства - задача управляющего  персонала.

Менеджеры должны обладать правами выявлять барьеры, которые мешают персоналу испытывать гордость за то, что они делают. Обычно работники знают, что это за барьеры.

8. Устранение боязни. Обычно  люди опасаются открыто высказывать озабоченность по поводу известных им проблем - можно попасть под горячую руку начальника. Менеджерам необходимо создать атмосферу доверия, в которой работники свободно выражают свою обеспокоенность чем-либо.

9. Слом барьеров между  штатными структурами. Менеджерам  надлежит призывать всех к  командной работе. Для этого необходимо  помочь персоналу с разных  участков или отделов работать  одним коллективом. Улучшение  взаимодействия отделов способствует  более качественному принятию  решений.

10. Отмена лозунгов и  призывов, адресованных работникам. Использование одних только лозунгов, без вникания в процессы, происходящие  на рабочем месте, может обидеть  работников - они могут принять  это за намек, что вообще-то  можно было бы работать гораздо  лучше. Менеджерам стоит задуматься  о других способах мотивации  людей в своей организации.

11. Отмена квот. Квоты  вредят качеству не меньше, чем  прочие производственные условия.  Рядом с ними просто не остается  места для внесения улучшений.  Работникам необходима гибкость  для обеспечения такого уровня  обслуживания, который требуется потребителям.

12. Устранение барьеров, мешающих становлению профессиональной  гордости.

Необходимо создать все  условия, чтобы работник испытывал  гордость и пользовался всеобщим уважением за то, как он умеет  работать.

13. Разработка совершенных  программ обучения и переподготовки. В условиях постоянного обновления, будут происходить изменения  в требованиях по отдельным  работам. Таким образом, необходимо  обеспечить обучение и переподготовку  работников, чтобы те могли успешно  справляться с обновленными должностными  обязанностями.

14. Активные действия  по достижению трансформации.  Менеджмент должен работать одной  командой для выполнения предыдущих 13 шагов.

Все кажется простым  и общеизвестным. Многие принципы можно  отыскать в современных трудах по стратегическому менеджменту. Однако на практике процесс описанной трансформации  очень сложен и растянут по времени. Сила

TQM заключается именно  в построении методики и планировании  отдельных шагов по внедрению  идей управления на каждом  предприятии. Не стоит ждать  результатов через месяц или  два. На иностранных предприятиях  процесс постановки занимает  от трех до пяти лет. Поэтому  кроме решимости добиться улучшения  в качестве процессов необходимо  запастись и хорошим терпением.

TQM должен развиваться  не только в рамках одного  прогрессивного производства, но  и плавно переходить на смежные  производства, а также необходимо  вовлекать и потребителей в  работу с ним.

 

1.1 Использование  инструментов TQM: диаграмма Парето

 

Диаграмма Парето – это способ графического представления опытных данных о результатах различных видов деятельности, процессов, облегчающий принятие решения о наиболее важных причинах получения этих результатов. Если установлены приоритеты, деятельность по улучшению результатов будет более эффективной.

В настоящее время диаграмма Парето широко используется для решения  технических, экономических, организационных  проблем при проектировании, производстве и эксплуатации машин. К числу наиболее характерных проблем в работе предприятия, для решения которых привлекают диаграмму Парето, относятся брак на различных операциях и в готовой продукции, простои оборудования из-за поломок или плохой организации производства, большие запасы готовой продукции на складе предприятия, поступление рекламаций, отказ постоянных партнеров (покупателей) от сотрудничества, задержки поставок сырья и полуфабрикатов, их низкое качество. С помощью диаграммы Парето анализируют также успехи в работе отдельных исполнителей, подразделений или фирм и пропагандируют их достижения. Для оценки эффективности мероприятий по решению какой-либо проблемы строят повторные диаграммы Паре-то через некоторое время после внедрения мероприятий. Для анализа причин, породивших какую-либо проблему, рекомендуется строить несколько диаграмм Парето для различных групп факторов, влияющих на данный процесс, и различных показателей его протекания. Часто диаграмма Парето используется в сочетании с причинно-следственной диаграммой. Причем причинно-следственная диаграмма может использоваться для выбора причин какой-либо проблемы, которые затем исследуются в диаграмме Парето. Либо диаграмма Парето может применяться для ранжирования важности причин по результатам голосования экспертов.

 

1.2. Расслоение, или стратификация, данных

 

Это один из наиболее простых, эффективных  и распространенных методов выявления  причин несоответствий, влияния различных  факторов на показатели качества процесса. Японские кружки качества выполняют стратификацию данных в среднем до 100 раз при решении одной проблемы.

Стратификация представляет собой разбивку (группировку) данных на страты (группы) в зависимости  от условий их получения и обработки  каждой группы данных в отдельности. В основном, стратификация - процесс  сортировки данных согласно некоторым  критериям или переменным, результаты которого часто показываются в виде диаграмм и графиков. Можно классифицировать массив данных по различным группам (или категориям) с общими характеристиками, называемыми переменной стратификации. Важно установить, какие переменные будут использоваться для сортировки. Например, данные о дефектах, относящиеся к изделию, производимому в цеху на рабочем месте, могут в какой-то мере различаться в зависимости от поставщиков материалов, от исполнителя, от рабочей смены, от используемого оборудования и т.д. Поэтому для анализа причин простоя оборудования все данные (100%) были классифицированы на шесть категорий:

• Планово-профилактический ремонт и техническое обслуживание;
• Внеплановый ремонт;
• Мобильный ремонт;
• Аварийный ремонт;
• Простои по техническим причинам;
• Простои по непроизводственным причинам.

Расслоение  данных производится часто по следующим  признакам:

• оборудование (тип и форма; конструкция; срок службы; расположение, фирма-производитель, состояние и др.);
• человеческий фактор (заказчик; оператор; рабочий, поставленный в замену; мастер; стаж работы; мужчина или женщина; квалификация и др.);
• исходные материалы (изготовитель; тип и торговая марка; партия, качество, производитель и др.);
• методы (методы операции; условия операций - температура, давление и т. д.; система сдачи продукции, метод контроля, средство измерения и др.);
• время (дата; первая или вторая половина дня; день или ночь; день недели, смена работы, время года и др.);
• изделие (тип; сорт; качество; партия, производитель и др.).

В производственных условиях часто используют метод 5М, учитывающий факторы, зависящие от человека (man), машины, оборудования (machine), материала (material), метода работы (method), способа и условий измерений (measurement). В сфере услуг используется метод 5Р, учитывающий влияние на результаты процессов служащих (people); процедур (procedures); потребителей, являющихся фактически покровителями сервиса (patrons); места, где осуществляется сервис (place); поставщиков средств сервиса (provisions).

Метод расслоения используется практически  во всех областях человеческой деятельности для решения проблем материального  характера. В частности, он применяется  на всех этапах жизненного цикла машин. В процессе изготовления машин его  применяют для анализа причин несоответствий при разработке предупреждающих и корректирующих мероприятий: при расчете стоимости изделия, когда требуется оценка прямых и косвенных расходов отдельно по изделиям и по партиям; при оценке прибыли от продажи изделий отдельно по клиентам и по изделиям; при оценке качества хранения отдельно по изделиям и по партиям и т. д. Кроме того, расслоение используется в случае применения других статистических методов: при построении причинно-следственных диаграмм, диаграмм Парето, гистограмм и контрольных карт.

Наиболее  часто используются 3 способа реализации расслоения данных.

• Табличный. Результаты процесса, полученные в различных условиях, заносятся в отдельные части таблицы и сравниваются между собой.
• Графический. Результаты процесса наносятся на график, в котором выделяются зоны, полученные в различных условиях. Результаты для различных условий процесса сравниваются между собой.
• Дисперсионный анализ. Оценивается доля дисперсии результатов процесса, полученных в данных условиях, в общей дисперсии результатов для различных условий. Если эта доля является существенной, значит, данный фактор влияет на процесс. Метод позволяет количественно оценить степень влияния фактора на процесс.