Торгово–закупочный союз как форма торговой ассоциации. Цели и механизмы

Бюджет для создания ЗС должен быть в районе 120 тыс. на первые три месяца. На первом этапе необходимо решить организационные вопросы, касающиеся дальнейшей работы закупочного союза. При этом не нужно создавать специальные отделы для работы в союзе, нанимать лишний персонал неоправданно. Нужно найти 2-3 сотрудников, которые смогут правильно совмещать свои прямые обязанности с контролем работы компании в союзе. Условия для вступления в ЗС могут быть самые разные. Основным, как правило, является определенный размер торгового оборота. Так, например, в союз МСР могут вступить сети формата супермаркет с оборотом от $10 до $200 млн. [2]

Помимо ограничений по обороту и формату торговли у Союза МСР есть требования к существованию современной IT-платформы, программному обеспечению, которое позволяет вести бизнес по современным стандартам. А работает союз по принципу – одна сеть – один город. Однако, в крупных городах, например, в Москве, есть ряд серьезных игроков, работающих в одном формате, которые могли бы вступить в союз. Но пока, во избежание конфликта интересов, союз придерживается своего принципа. Хотя даже в Москве конкуренция совершенно условна, другой вопрос – есть ли это понимание у самих игроков. [2]

При организации ЗС могут быть использованы разные подходы. Например, объединение вокруг сети «Райцентр» в Нижнем Новгороде – это объединение значительно меньших компаний, чем сама розничная сеть. Ее цель – создание объединенного объема продаж на локальном рынке для конкуренции с компаниями федерального уровня. Закупочный союз «Виктории» и «Седьмого континента» это несколько другой подход – компании претендуют на звание лидеров в федеральном масштабе и поэтому искали друг в друге равных партнеров. [3]

Неудачный опыт

Интересно, что организация закупочного союза «Виктории» с «Седьмым континентом» так и не получила развития, закончившись скандалом. В результате обмена прайс-листами «Седьмой континент» обнаружил, что по ряду ассортиментных позиций производители предлагали «Виктории» более выгодные цены. При этом в типовых договорах «Седьмого континента» содержится требование «гарантии, что цена поставки в «Седьмой континент» не выше, чем в другие торговые сети и крупные универсамы».

И это не единственный случай неудачи ЗС. Несколькими годами ранее, в 2002-2004 годах, закончились неудачей попытки создать закупочные альянсы на базе сети «Столица» и создание федеральной сети «Юнисам», которая планировала объединить около 200 независимых универсамов и гастрономов Москвы и Санкт-Петербурга.

Не состоялся закупочный союз саратовской сети «В яблочко» с холдингом «Марта». По словам специалистов, закупочный союз породил слишком много слухов. В своих пресс-релизах холдинг «Марта» называл закупочный союз «стратегическим альянсом», что дезинформировало население и СМИ. Неоднократно появлялась новость о покупке или поглощении саратовской сети москвичами. Холдинг «Марта» грубо нарушил все этические нормы, упоминая закупочный союз в каждом пресс-релизе, особенно при освещении новостей о поглощении региональных сетей. В июне прошлого года закупочный союз был расторгнут. [6]

При организации ЗС один из сложных моментов – человеческий фактор. То есть готовность собственников идти на диалог и быть командными игроками, готовность отстаивать интересы всех членов союза с пониманием того, что кто-то может приобретать чуть больше, кто-то чуть меньше.

Принимая во внимание высказывания членов уже существующих союзов и реальный опыт, а также достижения ЗС на рынке, складывается впечатление, что закупочные союзы воспринимаются игроками, в первую очередь, как способ повышения общественной значимости компании и ее представителей, а также дополнительный PR, нежели как способ получения финансовой выгоды.

Понимание целей ЗС

При организации ЗС важно понимать цели, для которых он создастся. Цели могут быть коммерческие и некоммерческие. Задачей некоммерческой организации, как правило, является лоббирование интересов, коммерческая же структура преследует экономические цели – понижение закупочных цен поставщиков, достижение выгодных условий по договорам за счет объединения условий при покупке большей партии и, соответственно, единой рекламной и маркетинговой политики.

На российском рынке практики создания закупочного союза как коммерческой структуры фактически нет. Коммерческой структурой изначально планировала быть АКОРТ, но так и не изменила свой статус. Сейчас АКОРТ транслирует, что вообще не хотела создавать коммерческое объединение.

АКОРТ создавалась на волне страха перед приходом Metro на рынок. Теперь Metro присутствует на российском рынке, но не мешает плодотворно работать и другим. [6]

Многозадачность объединения

Помимо проблемы лидерства в закупочном союзе, которая, по словам экспертов, является для участников российских ЗС одной из основных, важны и другие аспекты. Необходимо уделять внимание логистической составляющей. Надо думать о том, как совместными усилиями отладить поставки, оптимизировать стоимость перевозок, обеспечить поставки необходимым количеством транспорта. Ведь закупочный союз может обеспечивать от 30% до 50% всего ассортимента сети, как правило, это товары федеральных поставщиков.

В отдельных регионах потребители мало доверяют федеральным брэндам, предпочитая продукцию местных производителей и поставщиков. В этой ситуации эффективным может быть осуществление совместных закупок по товарам, которые не производят местные производители, либо по тем товарным категориям, где слабые позиции локальных марок.

Еще одним ключевым моментом для создания закупочного союза являются форматы магазинов – чем проще и легче стандартизируются и группируются форматы, тем устойчивей структура. Объединение в закупочный союз может происходить на различных уровнях, в том числе на уровне выведения единых стандартов типового ассортиментного перечня или перевода на стандартизацию управления товарными категориями.

Чтобы закупочный союз работал правильно, нужно сначала определиться, что хотят достичь компании и зафиксировать это в виде конкретных цифр. Следующий шаг – это создание единого информационного поля, а именно: создание справочников по товарам, где прописаны штрих-коды каждой позиции ассортимента. А программное обеспечение может быть самое простое. Все зависит от возможностей бюджета и потребностей союза. Закупочный союз эффективен, если он приносит видимую прибыль уже после 3-6 месяцев [3].

3 СОВРЕМЕННЫЙ ОПЫТ СОЗДАНИЯ ТОРГОВО-ЗАКУПОЧНОГО СОЮЗА

Девять региональных торговых сетей-дрогери, продающих товары повседневного спроса — косметику, парфюмерию, средства гигиены и мелкие товары для дома, — решили объединиться в альянс «Дрогери Союз», чтобы вместе закупать продукцию у поставщиков и начать производство товаров под общими собственными марками.

В союз вошли петербургская «Улыбка радуги» (один из основателей — совладелец «Юлмарта» и бывший председатель совета директоров «Ленты» Дмитрий Костыгин), казанская «Альпари», «Впрок» из Набережных Челнов, архангельский «Шик», самарская «Семь+Я», пермская «Практическая магия», московский «СитиМаркет», «АБК-Новосибирск» и томская АТМ. Совокупный оборот сетей составляет около 34 млрд руб. в год, а общее число магазинов превышает 1350, рассказал РБК соучредитель самарской сети «Семь+Я» и председатель правления «Дрогери Союза» Виталий Неменов [6].

По данным агентства «INFOLine-Аналитика», крупнейшей сетью дрогери в России является «Магнит-Косметик», у которого 1163 магазина. На втором месте — краснодарский «Санги Стиль» (980 точек), далее идут саратовский «Рубль Бум» (494), московский «Южный двор» (около 400) и крупнейший из участников нового альянса — петербургская «Улыбка радуги» (321).

По словам Калачева, у союза две основные цели. Прежде всего, ретейлеры хотят объединить закупки, чтобы за счет увеличившегося объема добиться более выгодных цен у поставщиков, а в перспективе объединение планирует создать общие собственные торговые марки, которые могут занять на полках этих сетей место раскрученных и более дорогих брендов транснациональных компаний [6].

Рисунок 1 – Где россияне покупают косметику и товары по уходу за собой (% в денежном выражении) [5]

Первое заседание союза состоялось в декабре прошлого года, а юридическое оформление альянса намечено на вторую декаду марта 2015 года. По словам Неменова, «Дрогери Союз» будет зарегистрирован как потребительское сообщество (кооператив), в котором у каждой сети будет один пай, равный одному голосу. Эта организационно-правовая форма позволяет в любой момент решением большинства исключить участника, который не выполняет условий соглашения, добавляет директор сети «Впрок» Дмитрий Калачев [6].

Расчет и закупки предполагается производить через отдельное юрлицо — «дочку» «Дрогери Союза», которая станет общим центром оплаты. Первая консолидированная закупка пройдет уже в конце марта. Дмитрий Калачев уточняет, что схемы оплаты закупок (и размещения заказов на СТМ) могут быть разные: это могут быть отдельные договоры от каждой из сетей-участниц или централизованная закупка через специального оператора — «дочки» «Дрогери Союза», которая будет создана для этих целей.

Если закупки будут производиться централизованно, логистика поставок будет разной в зависимости от категории и поставщика, говорит Дмитрий Калачев. Партнеры рассматривают вариант централизованного логистического центра-склада в районе Санкт-Петербурга или склада в каком-то из регионов присутствия участников — например, недалеко от Набережных Челнов.

3.1 Объединение против роста цен

Пойти на объединение региональные сети дрогери вынудил рост закупочных цен из-за девальвации рубля. Рынок non-food в России контролируют транснациональные компании, некоторые из них за последние несколько месяцев уже подняли цену на свою продукцию, в том числе производящуюся в России, более чем на 50%, говорит Виталий Неменов. По словам Дмитрия Калачева, например, подгузники перед новым годом подорожали на 10% (с 853 руб. за упаковку до 937 руб.), а с марта — еще на 40%. Некоторые товары прямого импорта подорожали еще больше, добавляет он [6].

В начале февраля РБК сообщал, что крупнейший поставщик товаров категории non-food, Procter & Gamble, известил российских оптовиков и ретейлеров о повышении цен на косметику и бытовую химию с марта на 30–50%, объяснив это влиянием глобальной макроэкономической ситуации, в том числе валютными колебаниями. Это подтверждали представители «Дикси» и X5 Retail Group. Предыдущее повышение закупочной цены произошло в конце декабря и составило около 10%. Procter & Gamble тогда не предоставила комментарий.

Для кризисного рынка организация совместных закупок — отличное решение, считает член правления Российской парфюмерно-косметической ассоциации Анна Дычева-Смирнова: cоздание альянса позволит делать закупки на более выгодных условиях и заказывать private label в больших объемах по меньшей цене. Исполнительный директор Ассоциации компаний розничной торговли (АКОРТ) Андрей Карпов оценивает возможную скидку от крупного поставщика для небольшого ретейлера, вступившего в закупочный союз, в среднем до 10%. Кроме скидки за счет больших объемов союзу, скорее всего, будут предоставлять отсрочку по платежам, чего нет при небольших закупках, добавляет он. Интерес поставщика еще и в том, чтобы вместо нескольких договоров был единый — так он сможет экономить на издержках, добавляет Карпов [6].

Поставщики бытовой химии и парфюмерии не стали официально комментировать перспективы работы с новым закупочным альянсом. «Если это будет действительно консолидированный союз, у которого будет единый менеджмент и который будет делать единый заказ, то это было бы интересно для поставщиков», — считает менеджер по эффективности продаж одной из крупнейших международных компаний — производителей косметики. Впрочем, по его словам, рассчитывать на дополнительную скидку больше 1–3% при консолидированных закупках ретейлерам не стоит. Если поставки при этом придется согласовывать отдельно с каждой сетью, вряд ли уместно будет говорить о скидках, предупреждает он.

Гендиректор компании «Улыбка радуги» Алексей Баулин говорит, что его компания, крупнейший участник союза, и не ожидает серьезной скидки на производство СТМ или на закупочную цену у транснациональных компаний. Правда, Баулин добавляет, что такая схема будет интересна для партнеров сети, работающих по франшизе [6].

Анна Дычева-Смирнова отмечает, что на рынке non-food ретейла до сих пор не было подобных объединений и предупреждает, что у участников альянса могут возникнуть сложности. «Не все компании готовы подойти к этому вопросу с практической точки зрения. Часто участники начинают играть каждый в своих интересах», — отмечает она. Потенциально альянс — эффективный способ добиваться скидок и льготных условий от поставщиков, но вопрос в том, как сети смогут договориться внутри — объемы закупок у них неравнозначные, и это может быть ощутимым препятствием, соглашается Андрей Карпов из АКОРТ [6].

3.2 Кооперативный private label

Во втором квартале 2015 года «Дрогери Союз» планирует начать производство первых товаров под собственными торговыми марками и обмен существующими СТМ участников. К концу 2015 года планируется достичь уровня 10% общих СТМ в обороте каждой сети.

Часть сетей-участников «Дрогери Союза» давно разрабатывают и производят товар под собственными торговыми марками, общий потенциальный портфель СТМ может составить более 3000 товарных единиц. Владельцы товарных марок готовы предоставлять их в общее пользование «Дрогери Союза» либо по договору лицензии, либо по договору концессии. Юридические тонкости обсуждаются, говорит Виталий Неменов [6].

Схема вывода новых СТМ будет выглядеть так: после обсуждения проекта и составления бюджета одна из сетей будет выбрана ответственной за эту марку и будет через союз собирать на нее бюджет исходя из заранее определенных долей. Из него будет финансироваться, например, маркетинг новой марки, рассказывает Дмитрий Калачев [6].

Одна из сетей уже сейчас готова безвозмездно передать в союз один из своих брендов, который с точки зрения географии имеет все шансы выйти на федеральный уровень. Как уточняет Виталий Неменов, это будут чулочно-носочные изделия. Заказы будут размещаться либо в Европе, либо в Белоруссии, либо в Китае.