Теоретические основы мотивации персонала

На основе опроса можно сказать, что основной метод мотивации, который стимулирует работников к эффективной работе – это экономические методы, к которым относятся: система оплаты труда; система условий работы; вовлечение работника в управление производством; МВО (управление по целям). Однако, работники считают, что в банке не совсем эффективно используются или не используются вообще эффективные системы коммуникаций.

Оценка персоналом методов стимулирования, которые использует руководство московского отделения ОАО «Сбербанк России», представлена в приложении 1.

Менеджмент офиса владеет системой мотивации, к основным компонентам которой относятся: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Стиль управления в офисе авторитарный, однако, он все же основан на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

В приложении 1 показано, как персонал дополнительного офиса банка оценивает методы стимулирования, используемые руководством. По результатам оценки можно сказать, что персонал не удовлетворен системой мотивации, в частности, тем как организована система оплаты труда.

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Значит, целесообразно рассмотрение данного компонента с точки зрения системного подхода. Сопоставив цели деятельности руководства офиса и цели стимулирования и оплаты труда можно сделать вывод, что они взаимосвязаны и взаимозависимы.

К корпоративным целям компании относятся положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда для того, чтобы повысить эффективность деятельности предприятия и исходя из этого создать условия жизни и работы сотрудников корпорации.

В положении «Об оплате труда работников предприятия ОАО «Сбербанк России» говорится следующее: «Система оплаты труда предназначена для того, чтобы вводить материальные рычаги стимулирования новаторской деятельности, развивать предприимчивость, поощрять инициативу и интенсивность труда и расширять поле должностных обязанностей персонала».

Таким образом, цель системы оплаты труда, которую провозгласил менеджмент компании, - стимулирование деятельности персонала, корректирует с корпоративными целями.

 Основными задачами системы оплаты труда в дополнительном офисе являются:

1. Повысить интенсивность труда работников;
2. Заинтересовать работника в том, чтобы он увеличивал интенсивность труда, достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;
3. Применять дифференцированный подход в оценке труда работника;
4. Контролировать и оценивать деятельность сотрудника;
5. Предупреждать отклонения в работе персонала, которые связаны с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;
6. Вовлекать коллектив в оценку деятельности работника.

Рассматривая систему оплаты труда, которая существует на предприятии, мы выявили, что у большей части работников отсутствует постоянная компонента оплаты за труд (то есть применяется сдельная система оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Таким образом, изучив систему оплаты труда в дополнительном офисе банка, можно сделать вывод, что Положение «Об оплате труда работников предприятия» - это лишь формальный документ, который так и не был применен на практике, так как не реализуются цели и задачи, которые стоят перед системой оплаты труда.

Также мной были опрошены работники офиса по поводу того, насколько значима для них заработная плата. Результаты приведены в приложении 2. Анализируя ответы можно отметить следующее: заработная плата крайне важна для деятельности сотрудников; в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе; тесную взаимосвязь между собой имеют зарплата, уважение и отношение в коллективе; работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда; работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой; сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) является значимым показателем для работника; зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе; сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, можно сказать, что в офисе оплата труда имеет большое значение в качестве фактора мотивации для работников, однако в целом сотрудники не удовлетворены системой оплаты труда, которую установило руководство.

Недостаточное развитие в банке получило моральное стимулирование, не присваиваются за достигнутые результаты звания, не выдаются награды и благодарности в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, не выдаются новогодние подарки для детей сотрудников, необходимо улучшить условия труда, в частности помещение недостаточно освещено и оно требует ремонта, рабочие места не озеленены, в помещениях плохая вентиляция, в большинстве из них нет кондиционеров.

 

3. Совершенствование мотивации персонала в ОАО «Сбербанк России»

 

Проанализировав систему мотивации в дополнительном офисе банка мы пришли к выводу, что действующая в банке система оплаты труда в целом не соответствует задачам, которые поставило перед собой руководство. Из этого следует, что цели, которые стоят перед системой оплаты труда и в целом перед банком труднодостижимы,  а значит неэффективна и система оплаты труда.

Менеджментом банка используется сдельная оплата труда. Однако, для того, чтобы офис осуществлял свою деятельность более эффективно уместным является ввести в банке оплату труда, состоящую из постоянной и переменной части. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. Для того, чтобы дифференцировать оплату труда, постоянную составляющую можно определить следующим образом: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75.

Также в целях совершенствования мотивации персонала в дополнительном офисе имеет смысл каждый год аттестовывать персонал по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. Каждый показатель оценивается в диапазона от 0 до 2 и таким образом определяется средний показатель, который и будет способствовать определению квалификационного уровня сотрудника на следующий год. Благодаря данному подходу происходит увязка профессионального мастерства работника, его отношения к работе, сложности работы и условий труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как вследствие более добросовестного отношения и роста квалификации плюс «преданности фирме» он увеличит постоянную составляющую дохода.

Таким образом, проанализировав оценку персоналом методов стимулирования, применяемых в банковском офисе, можно сказать, что работники в целом не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Вследствие этого разграничены цели системы оплаты труда и реальные действия менеджмента. Исходя из этого можно предположить, что при использовании данной системы оплаты труда проблематично достичь ее целей и наши предложения обоснованны.

Для того, чтобы достичь цели системы оплаты труда целесообразно использование комплексного подхода: Мотивация = å оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Таким образом, в заключение можно сделать следующие выводы.

Мотивация представляет собой одну из главных функций любого менеджера, и именно она помогает воздействовать на персонал предприятия.

Сущность мотивации проявляется в том, чтобы персонал организации выполнял свою работу согласно делегированным ему правам и обязанностям, в соответствии с принятыми управленческими решениями. 

Мотивация как функция управления имеет двойственную структуру. С одной стороны, поведение человека в рабочей обстановке предопределяется рядом внешних факторов. С другой стороны, намного большую силу над личностью имеют внутренние факторы. Внешние факторы мотивации – это работа со стимулами.

Во второй главе мы проанализировали мотивацию персонала в московском дополнительном офисе банка ОАО «Сбербанк России», выявили проблемы и предложили мероприятия по ее совершенствованию.

На основании проанализированного материала можно сказать, что в офисе оплата труда имеет большое значение в качестве фактора мотивации для работников, однако в целом сотрудники не удовлетворены системой оплаты труда, которую установило руководство.

Недостаточное развитие в банке получило моральное стимулирование, не присваиваются за достигнутые результаты звания, не выдаются награды и благодарности в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, не выдаются новогодние подарки для детей сотрудников, необходимо улучшить условия труда, в частности помещение недостаточно освещено и оно требует ремонта, рабочие места не озеленены, в помещениях плохая вентиляция, в большинстве из них нет кондиционеров.

Менеджментом банка используется сдельная оплата труда. Однако, для того, чтобы офис осуществлял свою деятельность более эффективно мы предложили ввести в банке оплату труда, состоящую из постоянной и переменной части.

Также в целях совершенствования мотивации персонала в дополнительном офисе имеет смысл каждый год аттестовывать персонал по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда.

Таким образом, проанализировав оценку персоналом методов стимулирования, применяемых в банковском офисе, можно сказать, что работники в целом не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Вследствие этого разграничены цели системы оплаты труда и реальные действия менеджмента. Исходя из этого можно предположить, что при использовании данной системы оплаты труда проблематично достичь ее целей и наши предложения обоснованы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом, №1, 2012.
2. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. - К., 2014.
3. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2011. - № 1. - С.88-101.
4. Бурмистров А., Газенко Н, Трифильцева Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом, №7, 2012.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2010. - 296 с.э
6. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 213 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2010 - 480с.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новг.: Дело, 2012 - 720 с.
9. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом, №6, 2013.
10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2010 - 514с.
11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 5-е изд.: Новое знание, 2012.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2011 - 512 с.
13. Комарова Н.Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 2013
14. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. - Спб.: Фирма, 2011. - 301с.
15. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2010 - 405 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством московского отделения ОАО «Сбербанк России»

Метод	Оценка, средний балл
	Рабочие		Специалисты
Создание условий труда	4		4,4
Вознаграждения: Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение)	Удовлетвор стимул	Использование стимула	удовлетвор. стимул	использование стимула
	0,5 1,5 2	4,2 3,0 2,4	1,5 1,5 2,5	4,3 3,6 2,5
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления	4,5 4,0 3,6		4,7 4,1 4,0
Вовлечение в дела: знания целей, задач коммуникации участие в решении проблем предприятия отношение в коллективе	2,1 3,0 1,4 4,3		3,1 3,2 2,6 4,1
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства	2,1 2,1 3,2		3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность	3,9 4,2 4,4		4,1 4,1 4,1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Значение зарплаты для работника ОАО «Сбербанк России»

Показатели качества	Средний балл
	рабочие		Специалисты
	Важность	удовл.	важность	удовл.
Потребность	5	1,7	5	1,2
Статус, самооценка	4,5	2,8	5	3,1
Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе	5 3,2 4,6 4,5	1,7 2,8 4,1 4,3	5 4,1 4,5 4,2	1,2 3,6 4,4 4,1
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты	4,6	2,6	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,5	1,2	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой зарплатой	-	0,2	-	0,5
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)	4,6	3,2	4,2	2,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	3,6	3,4	3,8	3,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента	3,2	4	4,1	3,8