SWOT - анализ. Метод стратегического планирования

 

 

Российская  Академия Народного Хозяйства и  Государственной  Службы

                  При президенте Российской Федерации       

Факультет среднего специального образования и довузовской подготовки                                                                        

 

 

 

      

 

       Реферат

Тема: SWOT - анализ. Метод стратегического планирования.

Выполнила: студентка 1 курса Иванова Анастасия

Группа ЭБ-111

 

         

                             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                               Г.Нижний Новгород 2012г

 

                                                                         

            Содержание:

1. История SWOT- АНАЛИЗА
2. SWOT- АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ)
3. ОСНОВНЫЕ ПАРАМЕТРЫ SWOT- АНАЛИЗА
4. РАСШИФРОВКА МЕТОДА
5. ОШИБКИ ПРОВЕДЕНИЯ SWOT- АНАЛИЗА
6. ОГРАНИЧЕНИЯ
7. ВОЗМОЖНОСТИ
8. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
9. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
10. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      

                            История SWOT-анализа

Пионером направления стратегического  анализа, направленного на поиск  баланса между ресурсами и  возможностями фирмы с факторами  и условиями внешней среды, считается  Кеннет Эндрю-с. Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса:

1.Что мы можем сделать  (сильные стороны и слабости)?

2.Что бы нам хотелось  сделать (общеорганизационные и  личные ценности)?

3.Что мы могли бы  сделать (возможности и угрозы  внешних условий окружающей среды)?

4.Чего  ожидают от нас другие (ожидания  посредников)?

Ответы  на эти четыре вопроса служили  исходной точкой формирования стратегии.

 

SWOT-анализ в  его современном виде появился  благодаря работе группы ученых  Стэнфордского Исследовательского  Института (Stanford Research Institute - SRI): Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем моддель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.

Задачей SWOT - анализа, по мнению авторов, была идентификация  ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

1. Продукт  (что мы продаем?)

2. Процессы (как мы продаем?)

3. Покупатели (кому мы продаем?)

4. Дистрибуция  (как оно доходит до покупателей?)

5. Финансы  (каковы цены, издержки и инвестиции?)

6. Администрирование  (как мы всем этим управляем?)

     На основании выявленных  в ходе анализа факторов далее  принимались стратегические решения. Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.

   

          

 

 

 

 

 

              SWOT - анализ предприятия (организации).

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Сравнивая фабрику "Заря" с ее конкурентами, можно  выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны:

• более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
• активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);
• лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);
• более гибкая ценовая политика;
• вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;
• менее дорогое сырье и материалы;
• хорошая репутация у покупателей.

Слабые  стороны:

• старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;
• расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;
• дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);
• более низкая прибыльность из-за высоких издержек.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• вертикальная интеграция.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;
• возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
• растущее конкурентное давление

       

         Основные параметры SWOT-анализа

По результатам ситуационного  анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и  ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся  возможности и противостоять  внешним угрозам. Соответственно, необходим  анализ внутренней и внешней ситуации.

При оценке внешней ситуации стоит учитывать: законодательство и политический климат, ожидаемые или возможные его изменения, которые могут повлиять на работу компании. (Пр.: изменения в таможенном законодательстве); экономическое положение страны, региона (изменение показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, потенциально влияющие на компанию, ожидаемая инфляция); социально-демографические факторы; изменение технологий (ожидание технических новинок); экологическая среда.

В процессе проведения анализа внутренней ситуации компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Ключевые факторы анализа: менеджмент (оценивается потенциал сотрудников  компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность);

маркетинг (включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий);

 персонал (особенно работа торгового  персонала, уровень квалификации  и заинтересованности, соответствие  мотивационных программ целям  и задачам организации, а также  анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала);

анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров (распределения объемов продаж по членам сети дистрибьюции, типам посредников, аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров);

анализ продуктового портфеля (оцениваются  текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому  из продуктов или продуктовой  группе, качество, имидж марки);

 анализируются приоритетные  конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;

наличие устойчивого конкурентного  преимущества (например, ресурсной  базы, недоступной ближайшим конкурентам  или патентованных технологий);

 анализ ценовой политики (ценовая  эластичность спроса, возможные  максимально приемлемые цены  для товаров компании, сравнение  с ценами конкурентов, политика  скидок и других программ стимулирования  сбыта).

                                 Расшифровка метода.

Основная идея методики SWOT анализа заключается в попытке расчетным путем определить, насколько каждый из возможных путей развития сможет повлиять на успех текущих, тактических и стратегических бизнес процессов предприятия. При ранжировании угроз в матрице SWOT-анализа по степени воздействия предполагается определить расчетное время, при котором предприятие достигнет определенной степени разрушения, и чем скорее будут ухудшаться показатели экономической деятельности, тем следует больше внимания обратить на устранение данной угрозы. После полного завершения работ, основанного на SWOT-анализе и связанного с выявлением наибольших угроз деятельности предприятия и определения приоритетных направлений развития, сулящего наибольший экономический эффект при имеющихся финансовых и людских ресурсах, начинается следующий этап по оптимизации работ персонала.

Решающими для успеха всегда являются конкретные действия (мероприятия), связанные  с определенными целями и последовательно  реализованные.

           

    Следующие ошибки чаще всего встречаются в таблицах SWOT-анализа:

1. Проведение SWOT-анализа без предварительно  установленной общей цели. SWOT –  это не абстрактный анализ, его  использование предполагает достижение  определенной цели 

2. Внешние шансы часто путают с внутренними преимуществами (Strengths) компании, в то время как они должны быть строго разграничены

3. SWOT-анализ часто путают с  всевозможными стратегиями. Нельзя  забывать основное отличие одного  от другого (SWOT-анализ описывает  состояния, а стратегия - действия)

4. В процессе SWOT-анализа не выделяются  приоритеты, не называются конкретные  мероприятия. 

SWOT-анализ часто подвергается  критике. Речь идет о стандартизованной  схеме анализа, которая подходит  не всем предприятиям и фирмы.

      

        

           Правила проведения SWOT-анализа

• Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил:

1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты скорее всего будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.
2. Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.
3. SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.
4. Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявлены факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.
5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

•                    Ограничения SWOT - анализа

SWOT-анализ это  лишь инструмент для структурирования  имеющейся информации, он не дает  ясных и четко сформулированных  рекомендаций, конкретных ответов.  Он лишь помогает наглядно  представить основные факторы,  а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.

Простота SWOT-анализа  обманчива, его результаты сильно зависят  от полноты и качества.

 

         

 

 

              Типичные ошибки применения swot-анализа

Подмена анализа рынка готовыми стратегиями фирмы:

В журнале "Управление компанией" (далее - УК) достаточно регулярно рассматриваются  вопросы разработки стратегий конкретных предприятий, где SWOT-анализ является обязательным этапом такой работы. (Поскольку у автора нет цели критиковать работу какого-то конкретного автора, типичные ошибки применения SWOT-анализа будут рассмотрены без ссылки на публикацию: не ошибается тот, кто ничего не делает).

Так, в одной из статей в УК, посвященной разработке стратегии российского ОАО, автор перечисляет возможности, открывающиеся перед этим предприятием.

Возможности:

Выход на новые рынки или сегменты рынка.

Расширение производственной линии.

Вертикальная интеграция.

Возвращаясь к критике проведения SWOT-анализа конкретного предприятия отметим, что, применяя эту модель более эффективно, чем это сделано в приведенном перечне возможностей, можно получить лучшие результаты анализа. Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу соответствующих действий - стратегию фирмы.

В данном же примере при описании "возможностей", открывающихся  перед ОАО, автор перечисляет  уже готовые конкретные действия, которые данное предприятие может  осуществить. С точки зрения значения слова "возможность", кажется, что  все вроде бы правильно, однако это приводит к тому, что, когда автор пытается привести в соответствие сильные (СИ) и слабые (СЛ) стороны компании с представленными им "возможностями" (В), ничего нового в результате не появляет-ся - перечень стратегических действий фирмы в поле "СИВ" и поле "СЛВ" просто повторяет перечень "возможностей" (см. таблицу).